Tempus協助癌症患者找到個人化治療！精準醫療獨角獸Tempus半年內估值翻倍|數位時代 BusinessNext

協助癌症患者找到個人化治療！精準醫療獨角獸Tempus半年內估值翻倍

美國芝加哥精準醫療獨角獸Tempus自成立以來，公司年營收逐年成長，也專注於拓展海外市場，目前已成為多個癌症團隊的決策依據。

美國芝加哥精準醫療獨角獸Tempus自成立以來，公司年營收逐年成長，且快速吸引Baillie Gifford、 T. Rowe Price、Revolution Growth、New Enterprise Associates...等來自世界各國的企業和投資機構紛紛加入投資行列。

成立不到4年，Tempus快速獲得超過3.2億美元（約90億新台幣）的投資額，使其一躍成為價值20億美元（約557.55億新台幣）的獨角獸公司；此外，Tempus在最新一輪的融資中，又獲得2億美元（約56億新台幣）的融資，讓公司估值已飆漲至50億美元（約1392億新台幣）。

Tempus是由艾瑞克·萊夫科夫斯基（Eric Lefkofsky）創立 2015年，總部位於美國伊利諾州芝加哥，是一間運用人工智慧技術分析各種分子與臨床資料，以幫助所有癌症患者找到最適合自己的個人化治療方案，進而實現精準醫學，並推進精密醫學的發展；Tempus的宗旨是：讓世界上的每一位癌症患者都能從病情相似的患者身上獲益。

2019年，Tempus建立了一個美國最大的癌症資料庫，涵蓋了約25％～30％美國癌症患者的各種資料，同時，Tempus也與眾多腫瘤學家、美國眾多知名學術醫療中心、紐約大學醫學院、美國國家癌症研究所（National Cancer Institute, NCI）指定的癌症中心...等專精於癌症相關業務的產、官、學單位進行長期合作，截至去（2020）年，Tempus合作的醫院已超過250家、收集超過200萬個臨床記錄。

目前，Tempus平台已收集來自世界各國學者的研究、臨床記錄、癌症中心、癌症醫生...等合作夥伴所提供的各種癌症資料；Tempus透過光學字符識別技術（Optical Character Recognition, OCR）和自然語言處理（Natural Language Processing, NLP）技術將紙本資料結構化，並將資料以國際醫療資料交換標準（Fast Healthcare Interoperability Resources, FHIR）的格式儲存，從而實現資料結構化的服務，提供醫生和專家進行研究分析、質量檢測報告和臨床醫療的相關決策。

另外，Tempus平台還有提供圖像識別的功能，比如，專家可以使用Tempus的病理平台，檢測和計算有絲分裂、細胞和細胞核分裂，並選取生物特徵和分類組織，以加速研究和決策的速度。為了更深入地研發癌症治療的方法，Tempus還建立了一個名為「Tempus|M 」的建模實驗室，專注於前沿的體外器官研究和測試，旨在幫助研究者進行生物建模，以了解各種癌症療法的潛在效果。

近幾年，Tempus平台主要利用人工智慧、機器學習、下一代測序...等科學及生技技術，結合其龐大的資料庫及每位癌症病患的案例，進行資料分析，並根據病患的病症、療法和治療結果，以提供醫生和專家臨床和研究方面的建議，幫助醫生做出最佳的診斷決策；截至目前為止，Tempus平台已成為多個癌症團隊的決策依據，並在醫療界和學術界都成功打開市場知名度，創立不到6年，公司估值已飆漲至50億美元（約1392億新台幣）。

未來，Tempus將積極擴展其他疾病的領域，包括糖尿病、憂鬱症、心臟病...等疾病，都在Tempus的未來規劃內；此外，Tempus也將專注於拓展海外市場，期許能幫助更多醫生和學者進行精確的的決策。

參考資料：36kr、kknews、Geneonline

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責任編輯：傅珮晴、錢玉紘

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。