家樂福售股競標傳momo、遠東等5組人馬要搶親!富邦媒這麼說
家樂福售股競標傳momo、遠東等5組人馬要搶親!富邦媒這麼說

12月1日更新:

昨日(30)晚間富邦媒發布重大訊息,表示董事會決議參與國內公司股權標售案。此消息一出掀起外界討論,推測富邦媒為家樂福買主。不過針對這樣的傳言,momo富邦媒官方表示:僅以公告內容為主。沒有多做說明與回應。

11月2日報導:

量販龍頭台灣家樂福計畫出售,有意競標買家陸續浮上檯面,除遠東集團董事長徐旭東2日證實參與競標中,持股4成的統一集團也放話這是「家務事」,意指志在必得。而電商方面,業界傳出momo跟PChome態度積極,momo此次更言明「不排斥任何機會」,PChome則維持低調不回應。

先從兩大實體通路老牌說起,遠東集團董事長徐旭東2日出席SOGO周年慶記者會時,證實遠東集團已進入家樂福競購程序的第二輪。

而日前統一集團談到家樂福出售,以「這是單純的家務事」、「沒有誰跟誰競爭的問題」回應,強調法商退出會買回股權,對此徐旭東則指出,會繼續參與競標,原因是「法商家樂福沒說是家務事,要看誰價錢出的高」。

另一方面,統一集團則表示,34年前統一創辦人高清愿到法國與家樂福創辦家族洽談時引進資金時,已承諾如果法方退出台灣或者出售股權,統一承諾會買回股權承擔責任。

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徐旭東2日出席SOGO周年慶記者會,回應媒體證實遠東集團已進入家樂福競購程序的第二輪。
圖/ 蔡仁譯攝

至少3種變化!股權出售回歸「股東協議書」

究竟統一是否有優先購買資格?併購私募股權協會榮譽理事長黃日燦表示,這還是要回到股東協議合約內容,否則一群外行人猜測各種可能沒有意義。但他也坦言,時日久遠,已不記得當初合約怎麼定的。

黃日燦說,股東協議中對售股的約定至少有3種類型變化。首先是沒限制彼此股權關係的契約,股東可自由出售股權,其次,也有約定股東互相優先承擔購買的,亦即A方賣股前,必須優先詢問B股東購買意願,第三則是,開放A方售股時可以自由詢問任何買家,但價錢談定成交前,需先詢問B是否願意用同樣條件買股。

momo實體佈局捲土重來,PChome一貫低調

外電報導,台灣家樂福60%的股權出售中,除遠東集團,還有凱雷等五家私募基金業者進入競標程序,未來幾週內將進行投標。而市場上,台灣電商兩大巨頭,momo購物網與網路家庭PChome,也都傳出有意收購家樂福。

momo的實體之路可說是「黑歷史」。從2008年到2014年,前後7年的時間開了50家店面「momo藥妝」,最後以虧損10億元宣告慘敗,2013年時還把經營3年的「momo百貨」拱手轉讓,賠錢退場,當時大賠逼近一個股本,也讓momo董事長林啟峰接受媒體專訪時坦言,「我們承認自己現階段,學不會做實體。」

那麼,這麼多年過去,momo學會了嗎?近期被問到是否會再次進軍實體通路,momo總經理谷元宏回應,「不排除任何對未來生意有長期成長的機會,當然也不排除與實體通路有任何結合、任何形式的合作」。口風已不像2020年林啟峰受訪時談得那麼悲觀。

再直接一點,詢問谷元宏近期是否有收購家樂福的打算?他雖表示無法回應,但又補充「如果他沒找我聊,我就太沒價值,他有找我聊,那我更不能講」。他也強調,「只要對我們公司發展、股東是好的,我們都願意去考慮」。

另一方面,PChome官方則僅簡單表示不回應。

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谷元宏並未正面回應momo是否有收購家樂福的打算,但簡單說明不排除任何機會。
圖/ 蔡仁譯/攝影

對於電商而言,收購實體通路能有什麼加值?電通智能中心智庫負責人楊少夫表示,做出差異化是關鍵。

他說明,從2019年之後,數位通路對於民眾逐漸成為必備的需求,因此,品牌通路也都開始往線上移動,到了近兩年因疫情衝擊,電商滲透率越來越高。

雖然消費者更加依賴透過電商購物,但各平台無疑提供的就是方便、省時、快速到貨,已經沒有差異化。換言之,誰能創造差異化體驗就是贏家,「現在體驗經濟更被看重,有沒有實體店面是關鍵」,楊少夫這麼說。

收購家樂福,能為像momo、PChome這樣的電商平台帶來的最大加值:來自實體的體驗。他分析,由於家樂福在台灣的原有店點都經營相當成熟,都已經被周遭鄰里所熟悉,「(未來買家)不需要買新店鋪、教育消費者,這些都是無形資產」。

量販店競爭激烈,只有龍頭才能賺錢存活,當線上線下各路人馬卯足全力競標,2021年底結束前,「福」落誰家,可望揭曉。

責任編輯:錢玉紘

關鍵字: #momo #家樂福
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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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圖/ Amazon

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