事實上，我覺得台灣在規劃整個A、B計畫的時間點拿捏，與整個PC產業的發展趨勢非常吻合。
A計畫的時間，約在1999年到2000年之間，那時，整個PC市場變動加快，需求的掌握比以往困難許多。康柏開始推動經銷商直接上網下單，希望能盡快掌握客戶需求，但後端對組裝及零組件廠商間的資訊流通互動不夠，沒辦法共同掌握市場變化。
當時，全世界PC行業都在探討零庫存，因為需求變化太快了，沒辦法簡單從淡、旺季這些歷史資料去推估。那時，台灣幾家往來的供應商非常痛苦，因為沒有一個預測的機制，針對市場變化的應變能力很差，庫存壓力很大，也導致代工成本沒辦法下來，急單有時又會來不及生產。
以監視器為例，過去廠商約是出貨前1個月到2個星期前接到訂單，一個訂單大概是3個貨櫃，現在可能是1天接到2次訂單，但每個訂單大概只有一個棧板（約1/10個貨櫃），大約10幾台，訂單內容變化很大，不能再用從前那一套。
現在導入A計畫後，1個月前就開始不斷進行修正最後訂單會有多少，從原本猜測，改為準確掌握出貨數量，整個需求的資訊都抓住了，供應商能針對準確的市場需求預測，去進行備料與生產安排，導致庫存水準大降。
**達成雙贏的局面
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當初推動A計畫時，事實上，康柏總部或是台灣的供應商認同度都不高。總部認為全球有這麼多供應商，為什麼要在台灣做？供應商則認為，為什麼要花那麼大的力氣與成本，把這麼多資料放在網路上，未必划算。我們不斷與總部解說，台灣政府正大力推動，非常有誠意，而台灣整個PC產業鏈是全世界最完整的，台灣這邊先做，效果會很大。
慢慢進入執行的中、後期，一方面市場競爭開始激烈，另一方面整個作業模式改變帶來效率顯現，雙方接受度自然增高，總部也認為台灣做出來的經驗，可以推廣到其他各國的供應商，是一個Win-Win的結果。
因為供應鏈效率的增加，康柏對台灣供應商倚賴程度有逐步增加的趨勢。事實上，與台灣這邊的供應商導入A計畫後，對亞洲很多國家的供應商帶來不小壓力，尤其是馬來西亞、泰國這些東南亞國家。
我個人有個觀察，近年來中國正在大興土木建機場、公路，要把機場管得更有效率，公路涵蓋更廣，追求的是實體基礎建設；台灣剛好相反，如何用資訊流通，減少機場與公路的使用，用資訊流取代物流，以網路取代道路，追求的是網路基礎建設，各國家條件不同，發展出的優勢也不一樣。
