「台灣高效率的供應鏈,為全亞洲帶來壓力」

2003.02.15 by
數位時代
「台灣高效率的供應鏈,為全亞洲帶來壓力」
事實上,我覺得台灣在規劃整個A、B計畫的時間點拿捏,與整個PC產業的發展趨勢非常吻合。 A計畫的時間,約在1999年到2000年之間,那時...

事實上,我覺得台灣在規劃整個A、B計畫的時間點拿捏,與整個PC產業的發展趨勢非常吻合。
A計畫的時間,約在1999年到2000年之間,那時,整個PC市場變動加快,需求的掌握比以往困難許多。康柏開始推動經銷商直接上網下單,希望能盡快掌握客戶需求,但後端對組裝及零組件廠商間的資訊流通互動不夠,沒辦法共同掌握市場變化。
當時,全世界PC行業都在探討零庫存,因為需求變化太快了,沒辦法簡單從淡、旺季這些歷史資料去推估。那時,台灣幾家往來的供應商非常痛苦,因為沒有一個預測的機制,針對市場變化的應變能力很差,庫存壓力很大,也導致代工成本沒辦法下來,急單有時又會來不及生產。
以監視器為例,過去廠商約是出貨前1個月到2個星期前接到訂單,一個訂單大概是3個貨櫃,現在可能是1天接到2次訂單,但每個訂單大概只有一個棧板(約1/10個貨櫃),大約10幾台,訂單內容變化很大,不能再用從前那一套。
現在導入A計畫後,1個月前就開始不斷進行修正最後訂單會有多少,從原本猜測,改為準確掌握出貨數量,整個需求的資訊都抓住了,供應商能針對準確的市場需求預測,去進行備料與生產安排,導致庫存水準大降。

**達成雙贏的局面

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當初推動A計畫時,事實上,康柏總部或是台灣的供應商認同度都不高。總部認為全球有這麼多供應商,為什麼要在台灣做?供應商則認為,為什麼要花那麼大的力氣與成本,把這麼多資料放在網路上,未必划算。我們不斷與總部解說,台灣政府正大力推動,非常有誠意,而台灣整個PC產業鏈是全世界最完整的,台灣這邊先做,效果會很大。
慢慢進入執行的中、後期,一方面市場競爭開始激烈,另一方面整個作業模式改變帶來效率顯現,雙方接受度自然增高,總部也認為台灣做出來的經驗,可以推廣到其他各國的供應商,是一個Win-Win的結果。
因為供應鏈效率的增加,康柏對台灣供應商倚賴程度有逐步增加的趨勢。事實上,與台灣這邊的供應商導入A計畫後,對亞洲很多國家的供應商帶來不小壓力,尤其是馬來西亞、泰國這些東南亞國家。
我個人有個觀察,近年來中國正在大興土木建機場、公路,要把機場管得更有效率,公路涵蓋更廣,追求的是實體基礎建設;台灣剛好相反,如何用資訊流通,減少機場與公路的使用,用資訊流取代物流,以網路取代道路,追求的是網路基礎建設,各國家條件不同,發展出的優勢也不一樣。

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