當想法或提案被否決時，你會怎麼想？
調味水品牌Hint Water創辦人卡拉．戈丁（Kara Goldin）向投資人提案時，得到一句不禮貌的回應：「甜心（sweetie），美國人嗜甜。」在商業場合被叫甜心，多數人可能會覺得被冒犯，但戈丁不在意，反而更專注研究「不甜」的飲料。
如今，Hint Water每年營收破億美元，也在大大小小的零售通路上架，「不能因為產業內的人覺得你的提案不好，就把它視為爛想法，事實上，你可以從那些人身上得知，你哪裡跟別人不一樣。」
成功創業的人，都是在上千次的拒絕或失敗後，仍堅持不懈，終於得到認可。LinkedIn創辦人、PayPal創始董事雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）從2017年開始，透過Podcast節目《規模大師》（Masters of Scales）分享許多創辦人的故事，暢談如何把商業點子規模化。
快速決策、迅速修正，反應快才能活下來
他的上一本書《閃電擴張》，探討一家企業如何在短時間內成為價值數十億美元的市場巨頭。今年9月出版的新書《規模大師》與Podcast節目同名，挖掘這些帶領公司快速擴張的創業家們，有哪些特質。
他認為，規模化不只是一種理論、做法，更重要的是心態。從別人的否定裡得到正面啟發，就是其中一項。大部分的人被教導要快速尋求認可，但事實上，人們可以從這些「不」得到更多收穫。
霍夫曼認為，遭外界拒絕，可以讓你修改方向；質疑你能否做到，會讓你重新思考這個機會、商業模式大小；甚至，當你意識到那些反對者有可能是正確的，能讓你從可能失敗的A計畫，調整成更有潛力的B計畫。
身為創業家，必須拿捏什麼時候該積極進取，什麼時候該策略性等待。
這個平衡非常難，擴張太快會有風險，但進展太慢對新創事業來說，可能意味著創業失敗。
2004年美國設計師托里．伯奇成立的同名時裝品牌Tory Burch，清楚自己必須在紐約時裝周推出品牌，才能獲得注目。時裝周前，她為門市訂製的「門」遲遲未到，當時紐約正值2月，天氣寒冷，她必須趕快決定是否為了門延緩開幕。
最終，她決定沒有門的狀況下開幕，結果超乎預期，他們賣出所有庫存。霍夫曼指出，矽谷有一句很知名的話：「如果第一個產品發布時，你沒有感到不好意思的話，就代表你推出得太晚了。」
在緊要關頭迅速決策，也是創業家們值得學習的特質。「多數大公司有太多律師、太多決定要做，當責任不明確，事情就會延宕或懸而不決。」Google前執行長艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）表示，官僚體制會摧殘創意，Google能爆發性成長，正是靠快速決策。
施密特在2001～2011年間擔任執行長，當時Google剛成立不久，他建立一套規則讓組織知道決定會在哪裡決議：周一是員工大會、周三是業務會議、周五則是產品會議，加速決策推進。他們在10天內從決定收購YouTube，到最終用16.5億美元（約新台幣460億元）買下，就是一個最好的案例。
收購YouTube前，Google內部已有影音計畫。但在YouTube推出的幾個月後，他們知道自己很難趕上，決定找對方談收購。施密特解釋，Google當然可以自己做任何產品，只是所費時間與金錢不少；收購一家已經在做這件事的公司，可以更快回收成本。「要自己從頭打造，做好這件事（do it right）；還是買一間公司，現在就做？（do it now）」Google選擇後者。
放掉過往經驗重新學習，對領導者來說更難做到。Nike創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）當初創業，只是覺得「世界需要更好的跑鞋」，只要鞋子能幫助運動員贏得比賽，銷售就會跟著來，品牌塑造、廣告行銷對他來說，不重要。
這樣的策略在1980年代，被Reebok用設計感、功能兼具的「運動時尚」超越。奈特花了20年精熟設計、測試、銷售高機能運動用品，但市場風向轉變，他不得不放下過去，學習新事物。
當你的成功經驗不適用，你有勇氣拋棄它嗎？
於是，他跨出舒適圈嘗試行銷，最終激盪出知名的行銷口號：Just do it；加倍投資在鞋子的外型設計，甚至讓設計師坐上執行長位置，也開創許多經典熱賣產品線，如Air Force。奈特知道，鞋子市場在1980年代初期發生了質變，他跟Nike必須改變，否則無法生存。
霍夫曼表示，這是每個想快速成長、有創造力的組織都會遇到的問題。成為某個領域的佼佼者已經不夠，領導者必須學著拋下舊成功、舊經驗。這是很大的挑戰，因為人們傾向握著那些曾帶來成功的策略不放，「那些讓你走到現在的東西，不一定會帶你前往未來。」
責任編輯：錢玉紘