研華科技董事長劉克振：
「讓專注的人，獲得最好的鼓勵！」
我一直都有讀財經書的習慣，來作為經營上的參考，像是彼得‧杜拉克、麥可‧波特的書我都會讀，但卻沒有像《A到A＋》這樣打動我，因為它在我面臨困惑的時候，給了一個清楚的方向。
我本來以為像我這樣不喜歡向外發言或交際的人，不再適合當公司的決策者；看完後，才發現很多A＋公司的經營者也是這樣的人，讓我多了不少信心。
我讀這本書的機緣，是起於公司的一位副總朱伯倫。有一天，他在我的桌上放了一篇剪下來的書評，文章就是介紹《從A到A＋》，他在文章上做了一些簡單的筆記，告訴我公司應該這麼做。過了沒幾天，另外一個副總賴瓊珍，就直接把書拿給我，還把一些章節做了記號，她說裡面提到的很多觀點，就是研華那一陣子一直在思考的問題。
**心靈的感動
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不過我沒有馬上就買來看，而是等到一個多月，大概是去年9月底的時候，我到歐洲出差時，才在荷蘭往慕尼黑的火車上，把這本書讀完的，為什麼要在火車上讀？因為這樣才會定下心讀，才會有感覺。
這本書在我們公司形成的影響是，大家都讀過後，就會理解同樣的理論架構，形成某一種共同的語言，就很容易把公司的經營策略及作法確定下來，不只在內部有這樣的影響，這本書有很多語言譯本，所以我去拜訪客戶的時，也可以很快地找到共鳴點。
比如說我們在談公司目標、願景的時候，書裡面談到的「刺蝟三原則」，對我們就有很大的幫助，以前也有這樣類似的說法，但是並沒有把它變成這樣明確的原則架構性，舉例來說，vision（書中定義：對什麼事業充滿熱情）或是mission（書中定義：那些方面能達到世界頂尖水準）本來就存在的，但是作者所謂的「成長引擎」，正好點出了我們的盲點，一個公司如果已經有歷史的話，要訂出vision及mission並不困難，但對一個成熟的公司來講，「成長引擎」卻是重要的關鍵，研華過去的兩年，就在上面一直掙扎，我們內部針對這個關鍵也討論相當多次。
在早期網路泡沫經濟還沒發生前，大家都覺得企業的成長引擎是「科技」，看重的是一個比較短期的成果，隨著網路泡沫化的發生，很多事都要回到基本面，就像打高爾夫球一樣，看到球打出去的路徑，你以為動作對了，但事實上是錯的，而問題是出在「根本」。
**成長的挑戰
**照書中的說法，當這個部份清楚之後，就會有一波新的成長出現，研華今年就要邁入第20年，所以我才會對作者的觀點，這麼有感觸。
我自己覺得，在前面的15年算起來都是順利的，直到最近兩、三年，我開始感受到經營的壓力，在經營企業的前15年，比較少去想「成長」跟「賺錢」這兩件事，重視的是如何「專注」在事業本身，但是股票上市、網路的浪潮，使得我們多做了一些事，可能有點分心，這些年下來，我發現：當經營夠專注的時候，「成長」與「賺錢」自然會產生，所以我現在又回到早期的心態，但是用不同的格局看事情，我之所以最近會這麼大力地在公司推廣這本書，就是因為我覺得這本書扮演了一個提醒的角色：專注不是錯的。
經過討論之後，我們認為，「divide segment」（將原有事業組織及產品，依照功能屬性做更細緻的切分）是我們接下來的成長動力，以前做的是「e-platform」（泛指能符合e化功能的所有軟硬體產品服務）的產品，我們會覺得，產品就是賣愈大量愈好，讓銷售動作簡單化，比如說，以前我們經營美國市場，就交給一家代理商負責，這樣最簡單省事，也就是「少樣大量」的邏輯，現在看清楚之後，提出「divide segment」，重點是在區隔，我們體會到，工業電腦這個產業，就是應該區隔，做細微精耕的經營，所以我們調整了銷售組織的架構，讓分工更細，我們希望可以像星巴克（Starbucks）一樣，可以有很多很多家的分店，這樣經營起來雖然很麻煩，卻可以更貼近客戶，達到精耕市場的目的。
另外一個改變是，以前經營企業都是「因事擇人」，看了書中講的「right people on bus」（先找對人上車），我們將找人的思維改成「因人設事」，只要是好的人才，就先找進來，然後再依據專長，給他可以表現的空間，不應該是因為現在沒有這樣的職缺，而放掉一個好的人才，像我們把原本考試面談的應徵方式，改成讀書會的形式，觀察應徵者的反應及看事情的思路，而不是看他的學經歷而已。
**曾經滄海
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大家會問，為什麼現在可以做，而以前沒辦法這樣做？我歸納出三點原因，第一個是因為股票上市後，股價都表現得不錯，特別是剛上市的那段期間，所以難免就會有一種高度成長的企圖心，覺得企業應該可以做更多的事，使得企業經營容易違背原來的經營核心。再來是因為網路的浪潮，大家都追求以科技為應用，忽略了企業最基本的原則，最後是說，這兩年來，產業由PC時代，變成一個「e-World」，產業典範出現了轉移，讓我們有機會重新調整腳步。
這本書很紅，很多人在看，但是我不認為適用所有企業，而且我也不覺得年輕人看得懂，因為書中談的是「永續成長」的議題，如果企業才剛剛成立幾年，求生存都來不及，對於成長不一定有深刻的體會，，再者年輕人沒有實際的管理企業經驗，看這本書只會看到一些概念，卻沒有辦法有心靈上的感動，正所謂「曾經滄海難為水」，沒有歷經上下起伏的人生滄桑，是體會不到書中談的境界。
對我個人而言，書中的「第五級領導人」解開了我的一個心結，我以前會覺得領導人就是必須到外面作秀，展現所謂的領袖魅力，可是我本身的個性又不是那種很會講話、善於社際的人，所以我內心一直有這樣的懷疑與掙扎，該不該讓賢給更有外顯魅力的人，可是看了書中談到，真正好的領導人要求是誠實與堅持專業，幫助我恢復信心，原來我可以不用勉強自己去做那些事。
回到根本，就可以找到力量。
**《數位時代》雙週總主筆詹偉雄：
「如果我是ㄅ或B，不是A……?」
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雖然「財經企管書」向來是美國出版業的顯學主流，但微軟總裁比爾‧蓋茲卻在多年前接受美國記者訪問時表示：他開公司的這二十多年來，從來沒看過一本財經企管書，他唯一擁有、時常翻閱、勉強算是此類書種的書，是一本1920年代美國通用汽車總裁史隆（Alfred P. Sloan）在1964年自撰出版的傳記－－《我在通用的那些日子》（My Years with General Motors）。
蓋茲對企管書的鄙夷，其實未嘗不是現代「好學」企業經營者苦惱的另一面：書市中企管書這麼多，哪一本才是對我真正有用？一個生意人，總不能放下身邊大小的事業波折、天天讀書吧，尤其是大多數企管書充滿著「自我反噬」的吊詭－－一段時間後，社會總證明這本書裡的金科玉律，要不完全錯誤，要不就忽視了「更重要」的金科玉律，有趣的是，這種弔詭還會反向推動更多的出版，使好學的經營者為之心靈癱瘓。所以蓋茲的「不讀書」，其實是有道理的。
**叫好又叫座
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對於寫企管書的人來說，像蓋茲這樣的大企業家對此類書種的漠視，則是他們亟欲掙脫的魔咒。1994年，史丹福大學商學研究所兩位教授柯林斯（James Collins）和薄樂斯（Jerry Porras）合著的《基業長青》（Built to Last），即是最出色的著作。兩位教授花了6年時間，選出18家高瞻遠矚公司和18家與之相對照的優秀、但卻不夠成功的競爭者，經由複雜的訪談和資料內容分析，比較同屬世界一流公司的它們，為何一邊「枝葉繁華茂盛」而另一邊則「斯人逐日憔悴」。最後他們得到的結論是：創意老闆堅持創業以來的企業價值，並形成「造鐘，而非報時」、「兼容並蓄」、「擁有核心意識型態」、「保存核心、刺激進步」四大特質的企業文化，決定了這36家企業的長青或凋零與否。這本書於美國出版後立刻引起話題並瘋狂大賣，但在台灣卻得等到台積電董事長張忠謀選為他在1998年交大EMBA班的上課教材，中文翻譯本才開始「銷售走『青』」（彼時離出版日已兩年之久）。
嚴謹的社會科學分析方法（有憑有據），加上白話淺顯的解說（流暢近人），間或配上動人心弦的企業家故事（有為者亦若是）、並且以「破解坊間所有企管書迷思」（真正有用）為號召，促成了《基業長青》的叫好又叫座。作者之一的柯林斯於是又在2年後號召了21位研究員，花費5年時間，用更龐大的社會科學分析方法，來找出「好（good）公司」和「偉大（great）公司」的差別，寫出了《從A到A＋》（Good to Great）新書；有了前著作背書，《從A到A＋》銷售可為一路長紅，中譯本也擺脫當年《基業長青》坐2年冷板凳球員的窘境，在今年冷峭書市獨走出A＋的火辣曲線。
**你也可如此
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有了《基業長青》，為什麼還要寫《從A到A＋》？柯林斯的說法是：《基業長青》是一本給創業家看的書，描述小人物老闆如何能在事業一開始就注入卓越的基因，並且還能堅持創業理念，又兼容並蓄地長成企業巨人。但是現在社會中卻有更多「創業已久、活得不錯、但稱不上卓越」的公司，這些公司的管理者無法從頭開始、面前又有一卡車的難題，他們該怎麼辦？柯林斯研究、撰寫《從A到A＋》，就是企圖幫助「並非創業家的上進經營者」，怎麼一邊高速行駛汽車、卻又能成功地為這輛中古車換上全新輪胎，甚而重新烤漆、或改裝更高速的turbo引擎。
和《基業長青》一樣，柯林斯提出了極具說服力的解答。在他的分析中，有11家公司（包含Gillette、Philip Morris等）在他們平庸的企業生涯中，在某一個特定時間點上，因為掌握了「有紀律的員工」（第五級領導人＋先找對人，再決定做什麼）、「有紀律的思考」（面對殘酷的現實＋刺蝟原則）、「有紀律的行動」（強調紀律文化＋以科技為加速器）－－構成他所謂的「成長飛輪」（flywheel）－－而在「公司股票市值」上，大幅超前他們的11位優秀同行（Warner Lambert、Reynolds等），也超前股市大盤指數報酬率達3倍以上。為了證明他的研究可以對所有美國企業都有效，柯林斯還請了兩位統計學教授來計算可能出現的抽樣誤差，證明《從A到A＋》失誤的可能只有一千七百萬分之一。
《從A到A＋》當然是一本精采的書，除了在「創新度」上天生地輸給了它的前作《基業長青》；要論文字的平易與生動，時時流露的「你也可如此」的激勵小故事，還有龐大的數據資料庫，它的紮實可一點都不輸給《基業長青》，更遑論書市中其它的平庸作品。此外，柯林斯也架構起一個極容易理解的「飛輪模型」（flywheel model），閱讀者很容易在腦海中留下深刻印象，一些A＋公司CEO當年關鍵抉擇的緊張、魄力、果斷、堅持，也幫助這些深刻印象的烙印與記憶。
但做為一個財經企管書領域的讀者，「比爾蓋茲的弔詭」卻一直在我的腦海揮之不去；尤其是《從A到A＋》的來勢如此洶洶，被當作一本「聖經」看待的時候。這樣的猶疑，並非暗示《從A到A＋》並非一本好書，或並非一定無用；而是當我們對應一本「聖經」而採取「朝聖式」閱讀策略時，是否會反而脫離了你企業獨特而真實的處境，墮入「ㄅ學A」的陷阱之中，特別是柯林斯有意或無意仿效物理學家牛頓以來的科學實證傳統、堅持在複雜人類世界中找尋「一種定律」的企圖心，尤是讓人不安。
**選擇與判斷的膠著
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舉例而言，柯林斯提出的「刺蝟圓圈」三原則是《從A到A＋》最有趣的實證發現，也最耐人尋味。在柯林斯團隊發現的11家從A到A＋公司裡，它們恆常都在「你們對什麼事業充滿熱情？」、「你們的經濟引擎靠什麼來驅動？」、「你們在哪方面能達到世界水準？」三個思考中找尋交集，而這個交集也就構成了所謂「膽大包天的目標」，公司應該傾全力去完成這單一目標，以形成「刺蝟原則」（相比狐狸同時找多個目標，刺蝟只縮起自己，以防衛狐狸為單一目標），譬如富國銀行（Wells Fargo）在美國金融自由化後，放棄多種國際業務，專心選擇成為美國西部最好銀行，使得股價遙遙領先對手美國銀行。但問題是：企業管理團隊常對企業哪方面能達世界水準，往往莫衷一是；經濟引擎指標該選「每一交易的獲利率」或「每一員工的獲利率」，在渾沌不清的競爭態勢中也難以決定，總不能用「成者為王、敗者為寇」的後設分析來合理化一切吧；而在視衝突為文化禁忌的台灣企業中，這些「選擇與判斷的膠著」，往往正由一個大無畏的CEO來拍板定案（王永慶、張忠謀、郭台銘），而這又不陷入「飛輪」第一環「沒有找對人上車」的困局嗎？既然如上述三位CEO都只能做第四級領導人，那我們這些第二或第三等級的CEO，是不是來讀一本「B到A－」、「ㄅ－到ㄅ」的書，更來得妥當。
這樣的分析，其實是對一本「優異書寫」財經書的肯定，正因為它「書寫」得太細緻、太周全，我們卻反而容易揚棄了個人對企業經營周遭變化的敏感、困惑與詰疑，失掉了自我成長的機會；也會過度大膽忽視美國企業所在環境、文化脈絡和全世界各地的龐大差異。比爾蓋茲不讀財經書，或許是擔心太多的無用之物浪費他的時間，又何嘗不是深怕被一本「經典」奪走了他對世界該有的私人好奇、大一統了他生活中的瑣瑣碎碎；而這些沒有定論的、個人游擊式的「遭遇、分析、決斷」，恐怕才是企業變青、常青的奧秘，或者是經營企業的真正成就感所在。
**做一個「蓋茲style」的選擇
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反過頭來看，做為一個現任的企管顧問公司經營者，柯林斯如何架構起他「規劃、執行、書寫」的創新財經書模式，巧妙在實證主義研究和通俗價值選擇（20世紀兩大蔚為風潮的知識傳統）間取得平衡，從而取得社會大眾和企業社群龐大的認同（理所當然也帶來數量頗豐的顧問生意），不也是我們在《從A到A＋》一書裡獲得的另一項重大收穫。在我的看法裡，相較他的同行彼德斯（Tom Peters，《追求卓越》等書作者）與摩爾（Geoffrey Moore，《跨越鴻溝》、《龍捲風暴》等書作者），柯林斯明顯不喜歡變遷、科技、策略、組織再造等流行議題，反而鍾情經理人個人意志、情感、夢想等價值抉擇的面向，這可能是他個人特殊的關懷取向，但這文化決定論不也是一種較能「常青」的「顧問公司經營策略」嗎？畢竟管理學上的社會性議題多變，但人怎麼面對世界，做選擇的「人性糾葛」，卻是恆常不變的。柯林斯選擇自己做一個「造鐘，而非僅是報時間」的人性取向顧問公司老闆，實在有夠犀利。
有了這樣的後設閱讀，比爾蓋茲的選擇就更有意義了－－讀一個「偉大」（或「狗熊」）企業家的傳記，看一家公司老闆怎麼「成就」（或「搞垮」）一家公司，把自己將心比心來揣測主角的徬徨與抉擇，然後自己來做一個「蓋茲style」的選擇，可能更具企業經營的樂趣吧……。
一本《從A到A＋》能引發這麼多有趣的思索，你－－如果不是創業者，怎麼能不快快買一本來讀呢？
