過去十年，全球化加上科技爆破，企業的改變通常來自轟然一響，例如Nokia、Samsung、IBM，但在市場規模不大的台灣，聯強選擇的進化力量，則是來自細節的點滴累積；「過去十年談『創新』談得讓這個字眼都貶值了，讓許多人以為凡事都要大轉折才是進步，」總裁兼執行長杜書伍指出：「我從來不這樣認為，我相信小事的累積力量。」
在別家公司，管理浪費是防守策略，但在聯強，聯強人卻把它看成「進攻策略」。研究通路產業的台大國企系教授趙義隆指出，兩種明顯的通路區塊已經在台灣沛然成型：「自營商品開發」型，以及「削減流通成本」型。前者著重如何創造價格與品質差異性，以7-Eleven為代表；後者則是靠縮減訂貨、進貨等過程成本產生競爭力，就像聯強。「沒有一家公司能夠把『浪費』完全消除，就像穿了一件到處都是洞的衣服，賺進來的錢天天ㄉㄡㄉㄡㄉㄡ、一路走一路掉，」杜書伍說：「要把看來天生會掉的錢賺回來，就得很精緻地管理。」

**抓耙子部隊

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精緻的第一步，就是強迫發給每個員工一支放大鏡，而且幫助他們既看同事，也看自己。
早期林口物流中心剛成立時，杜書伍每天早上7點半，就拿著碼錶出現，實地測量作業流程所花費的時間，現在的他雖然不再親自動手，卻把精神制度化，在運籌事業群內，每個生產區都編有好幾位的規劃人員，有的盯報表，有人查系統，有些則在線上走動，隨時回報異常的狀況，「他們的工作就是不放過每一個小毛病，」運籌事業群總經理魏輝認真地說著。
進入自動化包裝區裡，發現魏輝所言不假，不論是顯示器還是電腦主機，流暢地從面前快速通關，魏輝指著貼封箱膠帶的機器，「別小看這個動作，裡面也大有學問。」原來，早年聯強自日本引進一批自動化包裝機具，卻時常發生膠帶封箱不緊的情況，後來規劃人員比較人工封箱的動作後發現，人工封箱不只是把膠帶貼上去，習慣上還會用手來回撫貼，但機器只會將膠帶壓上去而已，規劃人員找來好幾種不同的小器具試驗，最後發現只要機器上加上一把油漆刷，就可以完成人工撫貼的效果，輕鬆解決問題。

**每天快一點

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放大鏡既看實際的花費，也看抽象的時間，畢竟對物流事業而言，一個貨架滾動商品出貨的數量（週轉率），更是大成本。「我要求規劃人員，每天都要問自己，還能不能再快一點？」
魏輝說。說起來也許不相信，一台全空的機殼，可以在6分鐘內完成組裝的工作，變成一台桌上型的主機。而去年最讓魏輝滿意的，就是把人工包裝線的產品換線時間，由7分鐘，縮短為3分鐘。這條線的主要工作，是把由原廠送來整批裝箱的產品，分裝成適合個別消費者購買的單品，例如拆箱、貼保固貼紙、檢查配件、裝盒等，都是線上的工作，但因為聯強手中產品極為多樣，所以一條線可能這個小時負責的是手機，下一個小時就變成了PDA，由於產品大小及內容都不一樣，流程必須做局部調整，這中間就產生了時間的浪費。
魏輝說，瑣碎的動作太多，是造成時間浪費的主因，舉例而言，因為產品的不同，貼紙大小不一，而每個線上作業員常會照自己的習慣來撕貼紙或擺放位置，雖然對作業員本身順手，但是卻要花費較多的時間做協調溝通，於是聯強在工作檯上畫出貼紙擺放的位置，而原本用手來撕貼紙的方式，也改為用美工刀來進行，同時也要求將工作模組化，「由7到3分鐘，光省這4分鐘，已經調整了一年。」

**誰敢打破貞節牌坊

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10多年管理運籌的經驗，魏輝體會到，要達到完美境地，不是用大目標管理，而是累積小目標來完成大目標想要的結果，他以聯強完成的「盤點結果零誤差」為例，當年為了克服這個幾乎是所有企業都面對的大問題，魏輝的做法是先告訴員工，「我們先試試看：能不能做到一天沒有誤差？」因為只有一天，員工相當樂意配合，任務當然順利完成，再隔幾天後，魏輝宣布，「上次做得很好，不如來試試看3天零誤差？」有了一天零誤差的經驗，員工也覺得3是個合理且可以做到的範圍，魏輝再度達成任務。由於盤點是跨部門的協調工作，一人出問題，就會影響大局，為了鼓勵每個人把自己的事做好，魏輝自己打了純銀的獎章，頒給表現傑出的同仁，這招的確達到目的，這麼一路下來，直到5年前，不用任何鼓勵，所有人都知道這事的重要性，「要讓政策成為組織裡的氣候，每個人才會有感覺，」魏輝驕傲地說，「我們已經連續14年都保持盤點零誤差的紀錄，因為沒有人想成為打破貞節牌坊的那個人。」
這麼多的小改善，是聯強比較聰明嗎？「我只是會要求所有人回到事情的源頭看問題，了解舊事物的本質，掌握其精髓就能運用自如，」杜書伍說：「這種發現，對我而言，才是貨真價實的創新。」