主管舊思維難攻破，高層抗拒數位轉型的3大包袱，你中了幾項？|數位時代 BusinessNext

疫情為企業帶來的新常態，粗暴且永遠地改變了許多事情。企業不該再繼續隔岸觀望，必須即刻盤點：市場正在如何改變？競爭對手做了什麼？如何調整組織以因應現況？切記，現在的問題不是：要不要進行「數位轉型」？而是：沒有商討的餘地，現在就必須開始行動！

曾經有位前輩開玩笑說：「台灣多數企業數位轉型沒有成功，高階主管要負最大的責任！」的確，許多企業數位轉型的過程中，高階主管不支持，就是阻礙數位轉型的一大原因。然而，數位轉型早已不是成為一線企業的跳板，而是企業維持長青的救命繩索。若你身為一位高階主管或經營者，仍背負著以下企業包袱，你必須盡快放下！

一、別被企業既有制度與過去的成功束縛

長期以來，所有管理者和組織都會面臨一個悖論：「為了取得短期成功所採取的行動，往往會成為導致長期失敗的條件。」企業既有的制度與過去的成功，很容易使企業，尤其是成功的大企業產生惰性與僵化，並妨礙企業面對市場衝擊時的即時反饋。

例如過去台灣有許多代工業，受到政策的鼓勵加上台灣人的硬頸精神，在全球高科技業的代工市場闖出很好的成績，但也因此延宕了產業升級的腳步，對製程創新及品牌行銷的投資都不夠積極。因此當產業及國外廠商都已經開始轉變的時候，過去的過度成功讓轉型壓力相對被掩蓋住，這點就相當可惜。

企業領導人要了解過去的成功對未來的轉型可能造成的負面影響，並在專業、成本、效益的綜合考量下，巧妙利用各種公司內外部資源，進而創造客戶與企業價值的雙贏。

二、數位轉型人才不足？你該重新審視公司的人才政策

台灣的中小企業十分努力勤奮，但往往花太少力氣在培育人才這件事上，順境時，企業非常賺錢沒有急迫感；逆境時，拚業績都來不及，更不會花時間在人才政策這種看不見成效的事情上。

筆者身邊某個企業主很有遠見，提早拔擢有潛力的年輕人，但仍然將大部分關注停留在原有的利基市場，對新科技的領域投入仍顯不足，因此對新型人才的考評培訓完全抓不到頭緒。

用人制度的改變，是企業於人才政策上刻不容緩的功課。公司現有的招募制度，能否吸引足以推動數位轉型的跨界T型人才？企業必須要好好加以檢視。

就現有的人力盤點企業未來會遇到的挑戰及產品發展方向，並透過關鍵人才評鑑方法論的導入、績效考評實施方案的修正、以及接班人計畫的實施，才能在推動數位轉型的時候有適當的人才方案配套推動。

三、導入數位轉型短期看不到成效？除了堅持，就是等！

導入數位轉型，不只是短期很難看見成效，更是大把經費的投入：人力導入、培訓工程、組織再造等等都是要靠大量資源堆疊出來的，成本效益難以被具體呈現，也勢必造成企業內外部的質疑，也讓原有的反彈抗拒的聲音持續擴大。

但如果我們了解、尊重人性，就會明白企業內部會抗拒改革是必然的鐵則。 在轉型的過程中，企業可以設立專案的短期目標，讓組織內的夥伴能夠順利在期間內共同努力完成目標慶賀勝利。否則轉型的旅程又長又繁瑣，組織內的成員也可能會喪失信心。

如果在推動轉型的初期，短期目標能夠看到立竿見影的效果，例如品質開始改善、淨利止跌回升、新產品成功推出上市、或是顧客滿意度提升。這些清楚明確的勝利都能讓轉型推動者找到堅持不懈的動力。

「物競天擇，適者生存。」回顧歷史，能倖存的物種不一定是最強大或最聰明，而是最能適應外部變化的物種。同理，未來能夠生存的企業也是最能適應外部環境變化的企業。

身為企業領導者，必須時時更新團隊經營的思維；對於新科技要保有評估與想像的能力；對組織變革要有永續的熱忱與耐心；將人才的培育視為企業價值提升的重要助力，才能接軌快速轉變高度競爭的市場，迎合變幻莫測的商業運作模式。

責任編輯：吳佩臻、陳建鈞

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（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場）

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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