不做選手改當教練，專業扮演企業策略推手|數位時代 BusinessNext

他不是董事長、也不是總經理，卻可以影響三家公司的發展方向，在公司組織編制裡，找不到他的名字，可是許多的執行案都有他運作的痕跡，自稱是企業隱形人的楊宜成，做的是企業策略顧問的工作。
42歲的楊宜成，原本是一家電子公司的副總經理，從副總經理到個人型策略顧問，是職場生涯中意外的轉彎。

**生命中的轉彎

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1992年，楊宜成頂著兩個美國知名大學的碩士學歷回國，正好碰上台灣企業界開始流行ISO認證風潮，楊宜成就這麼在電子檢驗中心做起ISO顧問，協助企業導入以及認證的工作，近5年的時間，楊宜成看過的工廠，大大小小超過200家，這不只幫助他看清各企業在組織及流程管理的問題，也讓他累積起一定的人脈。
1997年，正準備在深圳擴廠的亞源科技的老闆，力邀楊宜成加入，楊宜成記得，他帶著太太跑到深圳看工廠時，「我們兩個呆在那邊說不出話來，」他說，不只外觀陳舊，生產流程也大有問題，但楊宜成接受了這份工作，「顧問當久了，總是想親自操演一下。」
從廠房整理、生產線安排，楊宜成一步一步建立起應有的規模，每天從早上8點，一直工作到凌晨，一年裡有半年以上的時間在全球各地跑來跑去，整個人幾乎是賣給公司，可是，楊宜成也發現，做出成績的他，對於經營的想法，與老闆漸行漸遠，於是，他主動提出辭呈，離開付出極多心力的公司。楊宜成坦率地說，雖然是主動離開，但心情跟被fire差不多，「說穿了，就是不如老闆的意。」
離開後，楊宜成休息了個把個月，先回到驗證老本行，在一家外商公司當總經理，卻沒想到，許多因為生意往來朋友，反而紛紛跑來跟他交換企業經營的心得，並提出希望聘請進入公司，然而，在亞源的經驗，讓他深刻體會到，對於台灣多數白手起家的中小企業老闆，「能做的事，是引導他，而非改變他。」於是他決定嘗試以個人工作的型態，為不同的企業主，提供企業策略諮詢的服務。
「別看許多老闆平常總是一副神色若定的模樣，其實內心很孤單。」楊宜成說，近來公司上市上櫃資格放寬，上市相對容易，然而一旦上市，老闆背負著更高的期待，加上全球化的競爭壓力，很多企業主，很難再像過去一個人能掌控全局，這正好給了他發展的機會

**朋友是最好的起點

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個人工作者，最擔心的，就是案子從哪來，楊宜成選擇從會計事務所的朋友開始。會計事務所因為查帳的關係，對於企業經營狀況相當清楚，不時會有朋友找楊宜成吐吐苦水，楊宜成便把握這樣的機會，交換彼此意見，一方面了解企業現今遇到的狀況，而閒聊中的建議，自然會透過事務所的朋友，間接傳達給他們的客戶，「個人型工作者，最重要的就是口碑與人脈。」
楊宜成目前手中有3個主要客戶，都是屬於生產主被動電子元件的公司，選擇這個領域，除了與他本身背景相近，更重要的，「一個人精力有限，所以必須能夠將經驗快速移植，」他分析，電子元件公司的客戶端相同，基本的競爭狀況一樣，他要做的只是大架構下的個別調整。
不同於企管顧問公司，多半以專案的方式，楊宜成的角色，介於朋友與幕僚之間，他在客戶公司內掛名執行顧問，每週安排不同時間到不同公司上班，有時參與經營會議，有時則陪同老闆拜訪客戶，當然，也要聽老闆吐苦水，最近他就在幫一家企業解決兩岸分工架構的問題。
發展12生肖觀人術
做為顧問，除了企業管理、產業動態訊息的掌握，楊宜成很重視對人的認識，「企業很多問題的問題，歸結最後都是在人身上，」楊宜成說，顧問要做得好，溝通能力最重要，不只能取得客戶的信任，實際協助企業時，也才能清楚傳遞策略執行的要點，所以楊宜成每次與人碰面時，一定會細心留神對方的裝扮，並注意談論的話題，避免重覆，而且絕對不做筆記，「這樣才會全心地注意對方所發出的每一個訊息。」
他還發展出一套所謂的12生肖觀人術，依照生肖動物的特質將人分類，比如說虎相的人，相對霸氣，談話中就必須讓他有當王的感覺，楊宜成說，企業主能把人事搞定，讓溝通順暢，很多問題都可以迎刃而解。
因為想事情總是從風險角度出發，楊宜成自認不適合需要大膽的創業之路，比較適合當專業經理人，卻沒想到有一天會變成專業工作的銀領階級，職場的大轉彎，讓他的薪水比以前多了一倍，過去疏於經營的親子關係，也獲得改善，雖然不確定這條路會走多久，但楊宜成找回了專業經理人的價值與驕傲。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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