9月的荷蘭，幾乎見不到陽光。在這個全年兩百多天灰濛濛的國家，你絕不懷疑：為什麼畫家梵谷（Vincent VanGogh）要跑到遙遠的法國南部去作畫，而荷蘭人會選擇顏色系譜裡最亮眼的「橘色」，來作為他們足球國家隊的制服。
缺少陽光，只是荷蘭人人生中的缺憾之一，他們生活中最大的威脅，是與海爭地。2/5的國土低於海平面之下，在歷史上不斷地築堤與排水，造就了荷蘭人獨特的人生觀－－比法國人勤奮、比德國人實際，珍惜腳下每一分空間，也抓住那片刻流逝的陽光。
由首都阿姆斯特丹經A10高速公路，往西邊的史積甫（Schiphol）機場開去，任何一個造訪荷蘭ING集團新總部大樓－－ING House的人，都可在它的建築造型上，瞥見到荷蘭的過去。
在De-Zuiderholf商業區與高速公路間的狹長基地上，左右各16支鋼構的立架，高高撐起一座冰刀狀的玻璃透光盒子，架高的一樓，透露這裡曾位居海平面之下的歷史際遇，幾千片玻璃組成的立面外牆，表達荷蘭人親近陽光的炙熱渴望。但如果你只從「懷舊眼光」看待荷蘭，那就太低估這民族強大的「穿越未來」的企圖心了。「我們可以這麼看，這座建築是第一座21世紀的企業總部，也是ING要成為未來企業的象徵宣言，」ING執行長奇斯特（Ewald Kist）在這棟建築落成時的全球Internet網頁轉播上，這麼說。
**整合與決策的樞紐
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ING是Internationale Nederlanden Group（荷蘭國際集團）的縮寫，1991年時，由荷蘭最大保險公司「國民保險」與荷蘭第三大銀行「NMB郵政銀行」合組而成，可算是世界金融控股公司的先驅；1995年，ING買下瀕臨破產的英國霸菱（Barings）投資銀行，正式整合「保險、銀行、資產管理」三種金融業務，也首度吸引世界目光。透過在全世界不斷的收購與合併，ING現已成為全球最強勢的金融控股集團之一，在全世界65個國家擁有5000萬客戶，2002年的營收預計有829億美金，管理資產則達6201億美金，規模是台灣最大金控公司國泰金控的10倍大。
過去十年間，ING的主要工作是「併購」，將世界各個地區性金融公司納入麾下，但面對未來，它的新任務是「整合」，思考如何把全世界的資源用一個相同的標準來發揮縱效（synergy）。
這使它迫切需要一個新的企業總部，作為全球經理人交換資訊、形成決策的「樞紐」（hub）。
而對建築天才密度大概是世界第一的荷蘭人來說，透過實體建築來具體化這功能和象徵上的企圖，大概是再自然不過的事了。
和台灣企業「重區位、輕建築」的企業總部設計理念不同， ING並沒有在阿姆斯特丹市目光焦點的中心裡去找地皮，反而選在市郊通往機場的高速公路旁重劃區裡，如此一來土地成本降低不少，但相對而言，它花在建築與科技上的錢卻極為可觀。執行長奇斯特似乎老早預料到媒體會在全球不景氣的當下，對ING的豪爽花錢多所質疑，他解釋：「我們做的工作，既不是生產汽車也不是飛機和船舶，我們所有工作的成果都在紙上，因此讓我們的同仁和顧客感覺到這企業的人性面，十分必要。」他相信對「整合金融」這種新興的知識產業，員工真的是企業唯一的資產，而一個能激發同仁更高生產力的企業總部所帶來的效益，不能由一般製造業的財務報表來衡量；更何況，這企業總部的運作可不一定是昂貴的，「荷蘭是全世界最在乎資源運用效率的地方，比美國強多了，」美國籍的ING美洲暨亞太執委會主席賀伯樂（Fred Hubell）笑著說。
**想想工作也想想人生
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由側面看，既像是一座冰刀，又像是一座太空船的ING House，來自兩位荷蘭建築師斯庫登（Jeroen van Schooten）和梅爾（Robert Meyer）心血結晶，1998年動工，只花3年就完工。這座10層樓高玻璃盒子的最大建築特色，當然不脫荷蘭建築的核心精神——綠色與環保。
整座大樓由前後兩座玻璃屏幕構成，裡頭那層，圈繞著同仁辦公區，外頭那圈，則隔離著冬季動輒酷寒到零下15度的戶外空間。稀奇的是，穿流在內外兩層玻璃間的，是被引導到地下巨大蓄水池「溫控」後的自然空氣——冬天時分，水池中的溫水可以循環出暖氣，夏天時分，較低溫的冷水又可帶來涼爽的冷氣。大部份時候，工作者只須打開內層玻璃窗，讓兩層玻璃窗間的自然風流入，就可以獲得最舒適的溫度，此時內部空調就會自動關閉。
這樣的配置不僅節省出大量的空調費用，還創造了內外層間5座大型的室內花園，人工塑造的「微氣候」剛好可栽培荷蘭人最鍾情的園林（別忘了，荷蘭是世界第一大花卉出口國），不管是一樓的竹子林、六樓間的棕履樹，還是八樓長上屋頂的針葉松林，同仁隨時可由桌前信步走到花園中，想想工作也想想人生。當年日本京都和德國海德堡在中古時期都有所謂的「哲學之道」，那是城市周邊供大臣或學者思索政務和創意的遊蕩區域，但在ING這座佔地2300坪、總樓地板6100坪的總部中，荷蘭人也能運用自然空氣和玻璃夾層創造出漫步與停憩的路徑，你不得不嘖嘖稱奇。
**不能忍受只用一次的揮霍
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荷蘭少陽光，玻璃盒子的透光性，使工作者可以在建築任一角落瞥見天空，是另一個「鼓舞人心」的設計，但內部燈光的科技化安排，則可以節省更多電力消耗。在玻璃屏幕上散佈著許多IC感應器，只有在戶外光線低於標準值時，公共區間的照明才會開啟，辦公室內，一旦感應器察覺無人在室內，它也會自動關閉照明電源。在辦公家具和設備的選擇上，荷蘭人更有自己獨特的綠色概念——所有硬體都應當很輕易地被拆解，也很容易在別處被重新組裝，他們不太能忍受「只用一次」的揮霍，反而要求所有器物都能「回收再利用」（recycle），由桌椅、儲務櫃，甚至到景觀大會堂裡開完opening party的燈具和懸吊看板，都有一套井然有序的組裝拆卸程序。
「這可不是小氣啊，荷蘭總認為每花一分錢都應該不浪費，而且最好還能激勵人心，」香港來的ING幕僚長陳丕耀指出。在ING House內部隨處可見的另一景觀就是「藝術品」，今年2月《財星》（Fortune）雜誌首度評選「歐洲10大最佳職場」，ING中選的理由之一就是隨處可見的「藝術創造氣息」。當時ING House尚未完工，《財星》記者訪談的地點是它銀行業務的總部，而那棟建築裡就收藏了超過100萬美元的藝術品，包括繪畫、雕塑和各色裝置藝術，流派由古典到現代無所不包。新落成的ING House當然也和它的銀行總部一樣，大量的藝術家傑作就在你身前身後，但最大的特色則是沒有昂貴的大師作品，作品主題不是圍繞著「工作」、「文明」、「全球化際遇」，就是「沉思」、「工業設計」，環環扣著這裡工作者的生命處境，顯然同樣是藝術收藏，ING比起台灣某些企業由「名作」下手的炫燿考量可務實許多，也更有策略性思考。
**追求全球化也得在地化
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環繞這棟玻璃建築上上下下，荷蘭人怎麼運用這棟建築來強化他們做生意的本領，才是台灣人最關心的核心問題吧。因美國安泰人壽出售旗下壽險資產而加入ING的台灣ING安泰總裁潘燊昌指出：和美國大企業比較，荷蘭ING更相信「永續經營」和「溝通」的價值，於併購時，比較不在乎立即的營收或股票價格的上漲，反而更關心「1+1」能否大於「2」的長期組織融合。因此在進行跨國業務整合時，不同國籍經營者如何在「全球化」的集團統一信念和「在地化」的彈性經營間取得平衡，就是成不成功的關鍵。企業總部一方面是傳遞集團信念的廣播站（設有全球執委會、ING商業大學），也是全世界「在地訊息」的交換中心（區域執委會開會中心）。
雖然ING過去10年併購了無數海外資產，但國際化經驗老到的荷蘭人（跨國公司數目與人口比，世界第一；也是世界第一個跨國公司、股市誕生地）相信：交由當地經營者來經營，遠比由荷蘭派一個「空降師」來取代有勝算，荷蘭母公司扮演的角色則是輔導在地經營者運用荷蘭人的系統思惟來改變或增強經營力，因此在市場當地國，會有總部派來的「幕僚長」（chief of staff）幫助當地經營者導入ING做生意的邏輯，但絕不插手決策；反之，地區經營者則必須頻繁前往總部開會，確保世界各地業務可以整合，也確保各地公司容或在經營手法上各擁擅場，但卻在看待金融市場、世界局勢和企業核心理念認同上，能形成絕對共識，「剛合併時，開會開到煩死了，」潘燊昌笑道：「但後來慢慢覺得還真是愈來愈有道理。」
**知識是競爭力根源
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英國《經濟學人》曾在今年它5月號〈荷蘭專輯〉中，分析荷蘭社會特性，長年與大海爭戰（不管是搶土地或風帆貿易），孕育出荷蘭人「相信『知識』是競爭力根源，並認為最佳的知識是由『協商』而產生」的社會習慣（「逐堤排水」即是這種知識技術和協商機制結合的代表，因此荷蘭人凡事協商的這種習慣又被稱為「Polder System」），包括政治結構、社會福利、大麻解禁、妓女和安樂死的合法化，都是經由繁複討論得出的結果。在ING這座大樓中，當然也可看出這樣的「荷蘭味」。所有視野最好的角落，全部都留給公共空間來使用，吸引來自各國的人來最舒服的空間盡情討論、互動、辯論，包括西側最突出的玻璃尖頭，是一個容納250人的大會堂，還有整個頂樓的會議室群組，以及兩座總計340坪大的餐廳。整座大樓除了中央玻璃電梯，上下樓的扶梯四處可見，總有藝術品來點綴，要的無非是大家在自願多走路的機緣中，也多增加面對面碰撞、互動的機會。「吸收最多資訊，你就能形成最可靠的知識，也就把風險降到最低，」母親是中國人、父親是德裔荷蘭人的ING首席經濟學家狄瓦爾（Frederic von Dewall）描繪ING經濟研究中心的本質時指出，ING每年管理超過6000億美元資產，除了透過各地經營者才智追求獲利，也透過更多的分享來掌控風險。
**金控業的佼佼者
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分析ING在過去兩年來的經營表現，應該是世界金控業的佼佼者了，2001年它獲利45.7億歐元，雖不及2000年的一半，但已是全球金融市場裡少數沒有虧錢的贏家，論今年上半年的獲利，它和英國皇家銀行則是唯二歐洲較去年同期成長的金融業。台灣ING安泰總裁潘燊昌指出：ING近年表現較佳，一是保險出身的ING較重視「長期」經營，早在5、6年前就陸續投資新事業（例如在東歐創立保險新公司，在澳洲推行ING Direct網路銀行），如今開始開花結果；一是沒有像許多公司樣在股市瘋狂時擴張「資產管理」業務，股市重挫時自然受傷較輕。
來自美國的美洲暨亞太執委會主席賀伯樂則指出：金融事業最大的風險，往往並非來自外部，而是金融企業本身，「花旗集團在安隆（Enron）風暴後的一連串內控醜聞，就是例子，」他指出：美國社會習慣用公司股市市值來評斷經營者的能力，也用股票認購權來攏絡員工，結果在股市泡沫化後，這些內部扭曲成長的黑箱作業不得不曝光，所有賠償和訴訟官司打不完；但ING則不認為短期高成長的股價是常態，「永遠保持透明的經營運作，結合世界最優秀的智慧，才是永續經營的條件」。ING House採取玻璃辦公室概念，「也就是透明化概念的延伸，」賀伯樂解釋，主管辦公室都是透明玻璃，僅閒歇使用霧面玻璃來保留隱私，所有的門大部份時間都是敞開的，就是表露一種「公開且透明」的訊息；而執行長奇斯特總是透過大會議室裡的6巨頭全球執委會來下決策，務求討論周延和公開，「懸而不決的案子有一長排，」潘燊昌補充：「看似沒有效率，但金融業裡很多創新的成功關鍵不是快，而是穩。」
**愈是缺乏資源就愈富裕
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與其說ING House是荷蘭員工的總部，不如說它是ING全球員工的總部還來得貼切。大概450個工作座位中，只有半數是上下班的同仁，其餘半數分配給隨時來總部開會、受訓、輪調的各國及同仁。任何一個國外來的同事選擇好自己的座位後，公司的資訊中心立刻就會把他所需的軟體和工作檔案傳輸到桌前的電腦上，甚至電話也可以立即轉接到身邊；這類型辦公室還被設計成好幾種樣式，工作者可依自己工作的性質選擇來用，如果你要更安靜的環境，特別因快速拆裝而設計的隔屏還隨叫隨到呢。
「愈沒有自然資源的地方，往往就是當今世界最富裕的地方，」西班牙裔的美國柏克萊大學教授卡斯提爾（Manuel Castells）在他的鉅作《網絡社會之崛起》中分析：「因為它們被迫最早用知識來作各種附加價值的創造。」走訪一趟荷蘭，你可以見識他們由農業（鬱金香等經濟花卉）到製造業（飛利浦和Shell的煉油）、從造船到建築、由跨國金融到跨國品牌行銷，每個領域活用知識經濟的例子；但你一旦進到了像ING House這樣的辦公室裡，你才了解荷蘭人士如何把「知識的孕育、生產和運作、擴散」是如何做到「每天化」、「全球化」又「荷蘭化」。
台灣的公司紛紛要開始學習全球化，也許從辦公室想起，可以學到最多、最多的know-how吧。
