「聽說這種面膜效果很好，」一位太太拿起膠原蛋白面膜跟老公說，而她老公正在看含鹽、薑精油的洗髮乳，因為他依稀記得媒體報導過這具有不易掉髮功效，這個場景不是屈臣氏、康是美，而是台鹽的台北門市。
台鹽幾個門市最近進貨、補貨動作很頻，銷路最好倒不是鹽，而是膠原蛋白系列的美容用品和號稱「台鹽四寶」的清潔沐浴系列，再加上近來人氣很旺的台鹽海洋生成水，台鹽這塊老招牌，推出新產品不少，頗有一番新氣象。

**讓國營事業也有利潤概念

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今年3月28日，台鹽董事長由鄭寶清接手，上一棒是已經任職12年的余光華。當時社會輿論不看好這位來自政界的接棒選手，反應的激烈連最不敏感的人也可以察覺。「我被譏笑是甜鹹不分，怎麼當台鹽董事長？」鄭寶清當上董事長半年後，回憶交接典禮當時因為口誤幾度把「台鹽」說成「台糖」的窘境。
因為不被看好，所以急著表現績效。除了待在台南總公司，鄭寶清只要回到台北，幾乎每隔半小時就安排個約會，「上任以來，我就是和時間賽跑，」鄭寶清拿著績效報表，很急切想說明這半年的成績。
開源節流，是鄭寶清上任後做的第一件大事。「我要求每部門每個月都要降低成本3%，」不論是管理、營運、生產部門都必須達成目標，鄭寶清盤算一年之後可以降下36﹪成本，約5、6千萬的支出。「有個部門一個月降了30﹪，問我能不能下個月免了？當然不行！每個月都要檢討，」他訂高標準來要求員工，目的是讓已經習慣國營體制的台鹽人能重視利潤觀念。
鹽是很特殊產品，附加的運費、倉儲成本往往超過鹽本身價值，所以鄭寶清也從運費下工夫。除了向澳洲壓低進口鹽價，加上大量船運，讓每公噸鹽價成本從27.6降低到19.06美元，一年40萬噸的澳洲進口鹽可以省下台幣約1億2000萬元。轉運到國內之後，以前轉運多次的流程也精簡為直接從倉庫到客戶端，又省下約5000萬元國內運輸費用。數字會說話，鄭寶清手上一疊分析報表說明了他幾個月來努力的省錢大作戰。

**醫療做不成，轉攻美容市場

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節流之外更需開源，鄭寶清的開源之道是把台鹽產品重新包裝，轉個彎來開拓市場。
膠原蛋白系列產品是轉型代表作。負責發展生技醫療的台鹽生技一廠，從美國BioCore公司技術移轉膠原蛋白產製技術，原本規劃是生產膠原蛋白的醫療產品，包括燒燙傷的覆蓋材料、人工器官、手術止血的應用，「本來是完全朝醫療方向發展，實際上也已開發、生產2種醫療用燒創傷敷料產品，」廠長廖惠正說，但儘管膠原蛋白醫療敷料效果很好，要打入醫療市場卻不容易，「從南到北辦了20幾場說明會，但是健保不給付，加上說服醫師用新藥也不易，市場開拓很慢，」廖惠正搖著頭解釋拓展醫療市場的障礙。
拓展不易，但是2.5億元的投資已經下去了，總是得想辦法回收，鄭寶清的辦法是轉攻美容市場。台鹽的膠原蛋白技術具有醫療級水準，用在美容用途綽綽有餘，過去雖然有應用美容領域的想法，但真正做為重點開發市場，卻是在鄭寶清下了指示之後才有的改變。
現在台鹽的美容和沐浴清潔用品由德記洋行負責總經銷，銷售目標訂在每年9.5億元，佔了台鹽整體營業額1/4（今年預估營業額38億元），而大陸市場則交由農品與佳美樂兩家業者生產、經銷，第一年營業目標6億元。生技一廠現在除了製造醫療產品，也供應膠原蛋白原料給嘉義廠製造美容系列產品，帳面上已經轉虧為盈。
政治名人代言是鄭寶清的另個創意行銷妙招。台鹽海洋生成水在過去市場打不開，鄭寶清找來副總統呂秀蓮、水利署長來代言、做宣傳，讓生產水從做1天、休3天變成一天3班制，現在台鹽甚至還幫義美代工生產海洋純水。「鄭董的人脈關係很好，過去我們沒辦法接觸的管道，像德記洋行、義美，他有辦法，」在台鹽30年的總經理王志漢認為鄭寶清對行銷台鹽起了很大作用。

**創意衝擊 大力行銷

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鄭寶清給台鹽一股新的衝擊，就像他自己認為：「我來台鹽就是要衝撞體制。」50年的老店棒子交到他手裡，從產品重新定位包裝、改善流程提升績效到結合行銷通路的種種動作，都可以看出鄭寶清的確是位強棒，但是前一棒的表現也不差，余光華擔任董事長12年，是他為今天的台鹽做了打底的工作。
台鹽過去幾十年的最大優勢就是專賣，在余光華接手之前，台鹽優勢大概也僅止於此。「我打死也不要讓它關門，所以我必須讓它脫胎換骨，」余光華曾經這樣說出他當初接下台鹽的決心。10幾年前的台鹽除了會做鹽，別的全不會，靠著是國營事業專賣的天然屏障保護，余光華時代的台鹽開始有了四大經營策略：「提高效率降低成本、產品多樣化、企業多角化、經營現代化。」在余光華規劃裡，每隔3至4年是一個階段，從1990年起台鹽照著他的規劃努力改革、轉型，他的想法是讓台鹽在激烈競爭、全球市場機制下還能夠屹立不搖。
轉型，說得容易，做起來卻不簡單。「當初台鹽要做生物科技、資訊科技，到處被人笑話，說台鹽要人才沒人才、要技術沒技術、只有幾個臭錢！」王志漢想起當年要發展新領域的艱辛，還略微激動。

**研發處長前後換了6個博士

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沒技術，靠技術轉移克服。台鹽從美國技轉膠原蛋白的生物科技，從工研院技轉有機感光鼓的資訊科技，來生產雷射印表機碳粉匣的感光元件；沒人才，台鹽高薪大位禮遇博碩士擔任技術研發。雖然努力，但是老台鹽的環境、文化調適的沒這麼快，轉型12年，技術研發處長前後換了6個博士，「余董愛才敬才，但我得扮黑臉把關，表現不行得趕人，人家笑我專門趕博士，」王志漢笑嘆人才難覓，尤其是要請到台鹽這個老公司。
幾年耕耘，先期的產品多樣化目標已經達成。鹽本業和衍生品發展快速，台鹽四寶的沐浴乳、洗面乳、洗髮精和牙膏產品紛紛研發問世。推出健康低鈉鹽則是余光華的代表作，喊出「少吃鹽多用鹽」觀念，精鹽從食用轉為蔬果洗滌用，把當時已經日見下滑的精鹽用量拉起，同時也創造出食用低鈉鹽為主的潮流。但對當時台鹽來說，除了鹽本業和衍生的海洋化學繼續發展，更重要的還是在生物科技和資訊科技的投資案確定，因為這才是台鹽進入多角化經營的關鍵。
最後，余光華交給鄭寶清三把鑰匙，一把是膠原蛋白生技廠，一把是微生物製劑農業生技廠（生產生技肥料和生技農藥），最後一把是有機感光鼓科技廠，這3把鑰匙雖能開啟商機大門，卻也花了15億元打造。

**商業競爭概念仍薄弱

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沒有余光華，台鹽沒有今天的生技、資訊科技基礎，沒有鄭寶清，台鹽前進的腳步還要緩個幾年。前後兩個董事長領頭在前面衝，台鹽上下500個員工雖然吃力，倒也還跟得上腳步。「領導要能做到『猛難』，猛是重賞重罰，難是要解決困難，」鄭寶清現在努力讓台鹽人有創意、有活力，他提撥1000萬元作為創意基金，鼓勵員工對產品、流程研發改善，也要求所有主管的手機必須24小時開機，好方便找人，更把客服專線電話轉到董事長辦公室由秘書接聽，表示對服務導向的重視，最終目的就是改變台鹽的員工文化。
台鹽已經是國營企業的模範生，在國營兄弟的營收成長裡名列前茅了。2001年營業額28億元，稅前盈餘約2.8億元，比起2000年24億元營業額已經成長近2成。的確，相較於台鐵、中船幾家長年虧損的兄弟們（台鐵去年虧損約118億，累積虧損超過千億），台鹽表現不差。再比起「糖」兄，台鹽土地資產雖遠不如台糖（台糖約5萬6千公頃，台鹽約5200公頃，但台鹽土地即將繳回），但相對的員工包袱小（台糖約7000名員工，台鹽約500多人），改革轉型腳步自然能快。
但這不代表台鹽已經夠好。明年7月民營化後要面對可是全球市場競爭，目前台鹽還缺乏自己的行銷市場能力，商業競爭觀念的薄弱甚至反應在產品的包裝，「台鹽產品的效果好像不錯，就是包裝不太精緻，」一位台鹽產品的消費者這樣反映。台鹽的產品設計、整體包裝尚待加強，市場行銷能力也有待培養，要打天下，總不能老是靠別人行銷兵馬，市場還是得自己建立起來。
淘汰賽剛勝出，錦標賽才開打。WTO、民營化，台鹽不能只跟台、中字輩的兄弟比，新的舞台是激烈競爭市場，對手來自全球各地。余光華打下基礎，多角化經營台鹽，鄭寶清衝擊體制，要聚焦發展生技。雖然行銷能力闕如、人才待補新將，但是賣鹽這麼多年的台鹽，談起未來，還真是甜蜜蜜。