50歲台鹽用膠原蛋白找回青春
50歲台鹽用膠原蛋白找回青春
2002.10.15 | 科技

「聽說這種面膜效果很好,」一位太太拿起膠原蛋白面膜跟老公說,而她老公正在看含鹽、薑精油的洗髮乳,因為他依稀記得媒體報導過這具有不易掉髮功效,這個場景不是屈臣氏、康是美,而是台鹽的台北門市。
台鹽幾個門市最近進貨、補貨動作很頻,銷路最好倒不是鹽,而是膠原蛋白系列的美容用品和號稱「台鹽四寶」的清潔沐浴系列,再加上近來人氣很旺的台鹽海洋生成水,台鹽這塊老招牌,推出新產品不少,頗有一番新氣象。

**讓國營事業也有利潤概念

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今年3月28日,台鹽董事長由鄭寶清接手,上一棒是已經任職12年的余光華。當時社會輿論不看好這位來自政界的接棒選手,反應的激烈連最不敏感的人也可以察覺。「我被譏笑是甜鹹不分,怎麼當台鹽董事長?」鄭寶清當上董事長半年後,回憶交接典禮當時因為口誤幾度把「台鹽」說成「台糖」的窘境。
因為不被看好,所以急著表現績效。除了待在台南總公司,鄭寶清只要回到台北,幾乎每隔半小時就安排個約會,「上任以來,我就是和時間賽跑,」鄭寶清拿著績效報表,很急切想說明這半年的成績。
開源節流,是鄭寶清上任後做的第一件大事。「我要求每部門每個月都要降低成本3%,」不論是管理、營運、生產部門都必須達成目標,鄭寶清盤算一年之後可以降下36﹪成本,約5、6千萬的支出。「有個部門一個月降了30﹪,問我能不能下個月免了?當然不行!每個月都要檢討,」他訂高標準來要求員工,目的是讓已經習慣國營體制的台鹽人能重視利潤觀念。
鹽是很特殊產品,附加的運費、倉儲成本往往超過鹽本身價值,所以鄭寶清也從運費下工夫。除了向澳洲壓低進口鹽價,加上大量船運,讓每公噸鹽價成本從27.6降低到19.06美元,一年40萬噸的澳洲進口鹽可以省下台幣約1億2000萬元。轉運到國內之後,以前轉運多次的流程也精簡為直接從倉庫到客戶端,又省下約5000萬元國內運輸費用。數字會說話,鄭寶清手上一疊分析報表說明了他幾個月來努力的省錢大作戰。

**醫療做不成,轉攻美容市場

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節流之外更需開源,鄭寶清的開源之道是把台鹽產品重新包裝,轉個彎來開拓市場。
膠原蛋白系列產品是轉型代表作。負責發展生技醫療的台鹽生技一廠,從美國BioCore公司技術移轉膠原蛋白產製技術,原本規劃是生產膠原蛋白的醫療產品,包括燒燙傷的覆蓋材料、人工器官、手術止血的應用,「本來是完全朝醫療方向發展,實際上也已開發、生產2種醫療用燒創傷敷料產品,」廠長廖惠正說,但儘管膠原蛋白醫療敷料效果很好,要打入醫療市場卻不容易,「從南到北辦了20幾場說明會,但是健保不給付,加上說服醫師用新藥也不易,市場開拓很慢,」廖惠正搖著頭解釋拓展醫療市場的障礙。
拓展不易,但是2.5億元的投資已經下去了,總是得想辦法回收,鄭寶清的辦法是轉攻美容市場。台鹽的膠原蛋白技術具有醫療級水準,用在美容用途綽綽有餘,過去雖然有應用美容領域的想法,但真正做為重點開發市場,卻是在鄭寶清下了指示之後才有的改變。
現在台鹽的美容和沐浴清潔用品由德記洋行負責總經銷,銷售目標訂在每年9.5億元,佔了台鹽整體營業額1/4(今年預估營業額38億元),而大陸市場則交由農品與佳美樂兩家業者生產、經銷,第一年營業目標6億元。生技一廠現在除了製造醫療產品,也供應膠原蛋白原料給嘉義廠製造美容系列產品,帳面上已經轉虧為盈。
政治名人代言是鄭寶清的另個創意行銷妙招。台鹽海洋生成水在過去市場打不開,鄭寶清找來副總統呂秀蓮、水利署長來代言、做宣傳,讓生產水從做1天、休3天變成一天3班制,現在台鹽甚至還幫義美代工生產海洋純水。「鄭董的人脈關係很好,過去我們沒辦法接觸的管道,像德記洋行、義美,他有辦法,」在台鹽30年的總經理王志漢認為鄭寶清對行銷台鹽起了很大作用。

**創意衝擊 大力行銷

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鄭寶清給台鹽一股新的衝擊,就像他自己認為:「我來台鹽就是要衝撞體制。」50年的老店棒子交到他手裡,從產品重新定位包裝、改善流程提升績效到結合行銷通路的種種動作,都可以看出鄭寶清的確是位強棒,但是前一棒的表現也不差,余光華擔任董事長12年,是他為今天的台鹽做了打底的工作。
台鹽過去幾十年的最大優勢就是專賣,在余光華接手之前,台鹽優勢大概也僅止於此。「我打死也不要讓它關門,所以我必須讓它脫胎換骨,」余光華曾經這樣說出他當初接下台鹽的決心。10幾年前的台鹽除了會做鹽,別的全不會,靠著是國營事業專賣的天然屏障保護,余光華時代的台鹽開始有了四大經營策略:「提高效率降低成本、產品多樣化、企業多角化、經營現代化。」在余光華規劃裡,每隔3至4年是一個階段,從1990年起台鹽照著他的規劃努力改革、轉型,他的想法是讓台鹽在激烈競爭、全球市場機制下還能夠屹立不搖。
轉型,說得容易,做起來卻不簡單。「當初台鹽要做生物科技、資訊科技,到處被人笑話,說台鹽要人才沒人才、要技術沒技術、只有幾個臭錢!」王志漢想起當年要發展新領域的艱辛,還略微激動。

**研發處長前後換了6個博士

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沒技術,靠技術轉移克服。台鹽從美國技轉膠原蛋白的生物科技,從工研院技轉有機感光鼓的資訊科技,來生產雷射印表機碳粉匣的感光元件;沒人才,台鹽高薪大位禮遇博碩士擔任技術研發。雖然努力,但是老台鹽的環境、文化調適的沒這麼快,轉型12年,技術研發處長前後換了6個博士,「余董愛才敬才,但我得扮黑臉把關,表現不行得趕人,人家笑我專門趕博士,」王志漢笑嘆人才難覓,尤其是要請到台鹽這個老公司。
幾年耕耘,先期的產品多樣化目標已經達成。鹽本業和衍生品發展快速,台鹽四寶的沐浴乳、洗面乳、洗髮精和牙膏產品紛紛研發問世。推出健康低鈉鹽則是余光華的代表作,喊出「少吃鹽多用鹽」觀念,精鹽從食用轉為蔬果洗滌用,把當時已經日見下滑的精鹽用量拉起,同時也創造出食用低鈉鹽為主的潮流。但對當時台鹽來說,除了鹽本業和衍生的海洋化學繼續發展,更重要的還是在生物科技和資訊科技的投資案確定,因為這才是台鹽進入多角化經營的關鍵。
最後,余光華交給鄭寶清三把鑰匙,一把是膠原蛋白生技廠,一把是微生物製劑農業生技廠(生產生技肥料和生技農藥),最後一把是有機感光鼓科技廠,這3把鑰匙雖能開啟商機大門,卻也花了15億元打造。

**商業競爭概念仍薄弱

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沒有余光華,台鹽沒有今天的生技、資訊科技基礎,沒有鄭寶清,台鹽前進的腳步還要緩個幾年。前後兩個董事長領頭在前面衝,台鹽上下500個員工雖然吃力,倒也還跟得上腳步。「領導要能做到『猛難』,猛是重賞重罰,難是要解決困難,」鄭寶清現在努力讓台鹽人有創意、有活力,他提撥1000萬元作為創意基金,鼓勵員工對產品、流程研發改善,也要求所有主管的手機必須24小時開機,好方便找人,更把客服專線電話轉到董事長辦公室由秘書接聽,表示對服務導向的重視,最終目的就是改變台鹽的員工文化。
台鹽已經是國營企業的模範生,在國營兄弟的營收成長裡名列前茅了。2001年營業額28億元,稅前盈餘約2.8億元,比起2000年24億元營業額已經成長近2成。的確,相較於台鐵、中船幾家長年虧損的兄弟們(台鐵去年虧損約118億,累積虧損超過千億),台鹽表現不差。再比起「糖」兄,台鹽土地資產雖遠不如台糖(台糖約5萬6千公頃,台鹽約5200公頃,但台鹽土地即將繳回),但相對的員工包袱小(台糖約7000名員工,台鹽約500多人),改革轉型腳步自然能快。
但這不代表台鹽已經夠好。明年7月民營化後要面對可是全球市場競爭,目前台鹽還缺乏自己的行銷市場能力,商業競爭觀念的薄弱甚至反應在產品的包裝,「台鹽產品的效果好像不錯,就是包裝不太精緻,」一位台鹽產品的消費者這樣反映。台鹽的產品設計、整體包裝尚待加強,市場行銷能力也有待培養,要打天下,總不能老是靠別人行銷兵馬,市場還是得自己建立起來。
淘汰賽剛勝出,錦標賽才開打。WTO、民營化,台鹽不能只跟台、中字輩的兄弟比,新的舞台是激烈競爭市場,對手來自全球各地。余光華打下基礎,多角化經營台鹽,鄭寶清衝擊體制,要聚焦發展生技。雖然行銷能力闕如、人才待補新將,但是賣鹽這麼多年的台鹽,談起未來,還真是甜蜜蜜。

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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