50歲台鹽用膠原蛋白找回青春

2002.10.15 by
數位時代
50歲台鹽用膠原蛋白找回青春
「聽說這種面膜效果很好,」一位太太拿起膠原蛋白面膜跟老公說,而她老公正在看含鹽、薑精油的洗髮乳,因為他依稀記得媒體報導過這具有不易掉髮功效,...

「聽說這種面膜效果很好,」一位太太拿起膠原蛋白面膜跟老公說,而她老公正在看含鹽、薑精油的洗髮乳,因為他依稀記得媒體報導過這具有不易掉髮功效,這個場景不是屈臣氏、康是美,而是台鹽的台北門市。
台鹽幾個門市最近進貨、補貨動作很頻,銷路最好倒不是鹽,而是膠原蛋白系列的美容用品和號稱「台鹽四寶」的清潔沐浴系列,再加上近來人氣很旺的台鹽海洋生成水,台鹽這塊老招牌,推出新產品不少,頗有一番新氣象。

**讓國營事業也有利潤概念

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今年3月28日,台鹽董事長由鄭寶清接手,上一棒是已經任職12年的余光華。當時社會輿論不看好這位來自政界的接棒選手,反應的激烈連最不敏感的人也可以察覺。「我被譏笑是甜鹹不分,怎麼當台鹽董事長?」鄭寶清當上董事長半年後,回憶交接典禮當時因為口誤幾度把「台鹽」說成「台糖」的窘境。
因為不被看好,所以急著表現績效。除了待在台南總公司,鄭寶清只要回到台北,幾乎每隔半小時就安排個約會,「上任以來,我就是和時間賽跑,」鄭寶清拿著績效報表,很急切想說明這半年的成績。
開源節流,是鄭寶清上任後做的第一件大事。「我要求每部門每個月都要降低成本3%,」不論是管理、營運、生產部門都必須達成目標,鄭寶清盤算一年之後可以降下36﹪成本,約5、6千萬的支出。「有個部門一個月降了30﹪,問我能不能下個月免了?當然不行!每個月都要檢討,」他訂高標準來要求員工,目的是讓已經習慣國營體制的台鹽人能重視利潤觀念。
鹽是很特殊產品,附加的運費、倉儲成本往往超過鹽本身價值,所以鄭寶清也從運費下工夫。除了向澳洲壓低進口鹽價,加上大量船運,讓每公噸鹽價成本從27.6降低到19.06美元,一年40萬噸的澳洲進口鹽可以省下台幣約1億2000萬元。轉運到國內之後,以前轉運多次的流程也精簡為直接從倉庫到客戶端,又省下約5000萬元國內運輸費用。數字會說話,鄭寶清手上一疊分析報表說明了他幾個月來努力的省錢大作戰。

**醫療做不成,轉攻美容市場

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節流之外更需開源,鄭寶清的開源之道是把台鹽產品重新包裝,轉個彎來開拓市場。
膠原蛋白系列產品是轉型代表作。負責發展生技醫療的台鹽生技一廠,從美國BioCore公司技術移轉膠原蛋白產製技術,原本規劃是生產膠原蛋白的醫療產品,包括燒燙傷的覆蓋材料、人工器官、手術止血的應用,「本來是完全朝醫療方向發展,實際上也已開發、生產2種醫療用燒創傷敷料產品,」廠長廖惠正說,但儘管膠原蛋白醫療敷料效果很好,要打入醫療市場卻不容易,「從南到北辦了20幾場說明會,但是健保不給付,加上說服醫師用新藥也不易,市場開拓很慢,」廖惠正搖著頭解釋拓展醫療市場的障礙。
拓展不易,但是2.5億元的投資已經下去了,總是得想辦法回收,鄭寶清的辦法是轉攻美容市場。台鹽的膠原蛋白技術具有醫療級水準,用在美容用途綽綽有餘,過去雖然有應用美容領域的想法,但真正做為重點開發市場,卻是在鄭寶清下了指示之後才有的改變。
現在台鹽的美容和沐浴清潔用品由德記洋行負責總經銷,銷售目標訂在每年9.5億元,佔了台鹽整體營業額1/4(今年預估營業額38億元),而大陸市場則交由農品與佳美樂兩家業者生產、經銷,第一年營業目標6億元。生技一廠現在除了製造醫療產品,也供應膠原蛋白原料給嘉義廠製造美容系列產品,帳面上已經轉虧為盈。
政治名人代言是鄭寶清的另個創意行銷妙招。台鹽海洋生成水在過去市場打不開,鄭寶清找來副總統呂秀蓮、水利署長來代言、做宣傳,讓生產水從做1天、休3天變成一天3班制,現在台鹽甚至還幫義美代工生產海洋純水。「鄭董的人脈關係很好,過去我們沒辦法接觸的管道,像德記洋行、義美,他有辦法,」在台鹽30年的總經理王志漢認為鄭寶清對行銷台鹽起了很大作用。

**創意衝擊 大力行銷

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鄭寶清給台鹽一股新的衝擊,就像他自己認為:「我來台鹽就是要衝撞體制。」50年的老店棒子交到他手裡,從產品重新定位包裝、改善流程提升績效到結合行銷通路的種種動作,都可以看出鄭寶清的確是位強棒,但是前一棒的表現也不差,余光華擔任董事長12年,是他為今天的台鹽做了打底的工作。
台鹽過去幾十年的最大優勢就是專賣,在余光華接手之前,台鹽優勢大概也僅止於此。「我打死也不要讓它關門,所以我必須讓它脫胎換骨,」余光華曾經這樣說出他當初接下台鹽的決心。10幾年前的台鹽除了會做鹽,別的全不會,靠著是國營事業專賣的天然屏障保護,余光華時代的台鹽開始有了四大經營策略:「提高效率降低成本、產品多樣化、企業多角化、經營現代化。」在余光華規劃裡,每隔3至4年是一個階段,從1990年起台鹽照著他的規劃努力改革、轉型,他的想法是讓台鹽在激烈競爭、全球市場機制下還能夠屹立不搖。
轉型,說得容易,做起來卻不簡單。「當初台鹽要做生物科技、資訊科技,到處被人笑話,說台鹽要人才沒人才、要技術沒技術、只有幾個臭錢!」王志漢想起當年要發展新領域的艱辛,還略微激動。

**研發處長前後換了6個博士

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沒技術,靠技術轉移克服。台鹽從美國技轉膠原蛋白的生物科技,從工研院技轉有機感光鼓的資訊科技,來生產雷射印表機碳粉匣的感光元件;沒人才,台鹽高薪大位禮遇博碩士擔任技術研發。雖然努力,但是老台鹽的環境、文化調適的沒這麼快,轉型12年,技術研發處長前後換了6個博士,「余董愛才敬才,但我得扮黑臉把關,表現不行得趕人,人家笑我專門趕博士,」王志漢笑嘆人才難覓,尤其是要請到台鹽這個老公司。
幾年耕耘,先期的產品多樣化目標已經達成。鹽本業和衍生品發展快速,台鹽四寶的沐浴乳、洗面乳、洗髮精和牙膏產品紛紛研發問世。推出健康低鈉鹽則是余光華的代表作,喊出「少吃鹽多用鹽」觀念,精鹽從食用轉為蔬果洗滌用,把當時已經日見下滑的精鹽用量拉起,同時也創造出食用低鈉鹽為主的潮流。但對當時台鹽來說,除了鹽本業和衍生的海洋化學繼續發展,更重要的還是在生物科技和資訊科技的投資案確定,因為這才是台鹽進入多角化經營的關鍵。
最後,余光華交給鄭寶清三把鑰匙,一把是膠原蛋白生技廠,一把是微生物製劑農業生技廠(生產生技肥料和生技農藥),最後一把是有機感光鼓科技廠,這3把鑰匙雖能開啟商機大門,卻也花了15億元打造。

**商業競爭概念仍薄弱

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沒有余光華,台鹽沒有今天的生技、資訊科技基礎,沒有鄭寶清,台鹽前進的腳步還要緩個幾年。前後兩個董事長領頭在前面衝,台鹽上下500個員工雖然吃力,倒也還跟得上腳步。「領導要能做到『猛難』,猛是重賞重罰,難是要解決困難,」鄭寶清現在努力讓台鹽人有創意、有活力,他提撥1000萬元作為創意基金,鼓勵員工對產品、流程研發改善,也要求所有主管的手機必須24小時開機,好方便找人,更把客服專線電話轉到董事長辦公室由秘書接聽,表示對服務導向的重視,最終目的就是改變台鹽的員工文化。
台鹽已經是國營企業的模範生,在國營兄弟的營收成長裡名列前茅了。2001年營業額28億元,稅前盈餘約2.8億元,比起2000年24億元營業額已經成長近2成。的確,相較於台鐵、中船幾家長年虧損的兄弟們(台鐵去年虧損約118億,累積虧損超過千億),台鹽表現不差。再比起「糖」兄,台鹽土地資產雖遠不如台糖(台糖約5萬6千公頃,台鹽約5200公頃,但台鹽土地即將繳回),但相對的員工包袱小(台糖約7000名員工,台鹽約500多人),改革轉型腳步自然能快。
但這不代表台鹽已經夠好。明年7月民營化後要面對可是全球市場競爭,目前台鹽還缺乏自己的行銷市場能力,商業競爭觀念的薄弱甚至反應在產品的包裝,「台鹽產品的效果好像不錯,就是包裝不太精緻,」一位台鹽產品的消費者這樣反映。台鹽的產品設計、整體包裝尚待加強,市場行銷能力也有待培養,要打天下,總不能老是靠別人行銷兵馬,市場還是得自己建立起來。
淘汰賽剛勝出,錦標賽才開打。WTO、民營化,台鹽不能只跟台、中字輩的兄弟比,新的舞台是激烈競爭市場,對手來自全球各地。余光華打下基礎,多角化經營台鹽,鄭寶清衝擊體制,要聚焦發展生技。雖然行銷能力闕如、人才待補新將,但是賣鹽這麼多年的台鹽,談起未來,還真是甜蜜蜜。

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