巴拿馬長榮國際為何如此誘人?一次看懂哥哥、弟弟派在吵什麼
巴拿馬長榮國際為何如此誘人?一次看懂哥哥、弟弟派在吵什麼

一場工作人員的推擠衝突,揭開了長榮國際巴拿馬(簡稱EIS)「弟弟派」記者會的序幕。

記者會開始前,張國華為首的「哥哥派」律師,在場外發表一份聲明,強調張國華是合法選出的「常任董事長(Permanent President,簡稱PP)」,且現在仍為該公司登記的常任董事長。

為了爭奪EIS,身為這家公司四位股東的四兄弟,始終無法坐下來好好談。

長榮集團創辦人張榮發的兒子張國明,今(24)日委託律師黃福雄召開記者會,並公布了5月10號召開股東臨時會的現場錄影畫面,以及張國明當選「常任董事長(Permanent President,簡稱PP)」相關資料,並表示上周已經向巴拿馬當地政府遞件申請變更公司負責人。

「哥哥派」張國華則是透過聲明表示,張國明的集會不合乎法律程序,相關主張都無效。

主張股東會有效!弟弟派律師:已向巴拿馬申請變更負責人

記者會一開始,投影畫面上秀出一張照片,這正是5月10日當天,大房、二房的「弟弟派」三兄弟張國明、張國政與張國煒,共同出席股東臨時會的畫面。

長榮國際巴拿馬
圖/ 高敬原

這場爭議的源頭,是哥哥派、弟弟派對於長榮國際巴拿馬公司第七條章程中「Permanent President (常任董事長)」如何任命、定義的意見不同,雙方才會展開攻防。

在10號這場臨時股東會中,張國明當選「常任董事長」,不過哥哥派主張這場臨時股東會是違法、無效的,主張是根據公司章程第七條第九款,「若張榮發過世時,其所擔任的永久董事兼永久董事長職位,應由其遺囑所指定的執行人或受託人擔任,可行使本章程賦予EIS擔任公司永久董事及永久董事長之權限。」

弟弟派則認為,EIS原永久董事長張榮發六年前過世後,董事並未召集股東會選任新董座,所以5月10日依照章程第七條第11款規定選出新任永久董事長。

「弟弟派」委由律師發布的巴拿馬長榮國際聲明中提到,10號臨時股東會當天,股東張國明、張國政和張國煒共持股60%親自出席,投票推選張國明為新任「常任董事長」,並強調EIS創辦人暨首任PP張榮發去世後,遺囑執行人無權指派EIS的PP,股東張國華的選任不合法。

今天弟弟派的記者會上,張國明的律師黃福雄逐步的講解各種條例章程,並表示:「張國明當選常任董事長的決議是有效的。」黃福雄也強調,當天整個決議過程都有錄音錄影存證,且有公證人到場,無論是在程序、合法性上都是有效的,並且上周就已經向巴拿馬當地政府,遞件申請變更公司負責人。

長榮國際巴拿馬
圖/ 高敬原

為何過去六年都不爭?弟弟派未正面回應

哥哥派則提出聲明表示,張國明、張國政董事自2016年起,就知道並承認張國華擔任常任董事長一職的事實。

張榮發逝世後,四位遺囑執行人在 2016年3月依EIS公司章程第 7 條第 9 項及第10項規定,一致同意指定張國華擔任「常任董事長」兼常務總經理之職位。張國華接任常任董事長的過程皆依據章程而合法。

此外,四位遺囑執行人指定張國華接任常任董事長時,張國明、張國政當時都在現場,也沒有提出任何不同意見。

之後,張國華也隨即以常任董事長身份指定張國明先生為董事,並在同年 4 月至巴拿馬完成張國華為新任常任董事長,與張國明為新任董事的變更登記。自 2016 年起,張國政先生也曾多次以巴拿馬長榮國際秘書的身份簽署會議文件,

哥哥派提出質疑,執行業務多年後,現在張國明、張國政卻對外宣稱巴拿馬長榮國際遲未選任新任常任董事長,是自欺欺人的事。

另外,也主張張國明在5月臨時股東會上,程序與議案皆違反公司章程規定而無效,不承認張國明當選EIS的常任董事長。記者會上媒體也質疑,過去六年內「弟弟派」不可能都對上述情況不了解,為何現在才在爭奪EIS的常任董事長職位?律師黃福雄沒能提出具體說明。

拿下它就掌控長榮,EIS為何如此誘人?

為何巴拿馬長榮國際大家都要爭?這是因為這家公司持有長榮集團重要公司股權,還有經營輪船、辦公大樓、貨櫃廠、貨運物流、飯店、碼頭、住宅等許多領域事業,包括紐約、東京、漢堡的長榮辦公大樓,還有巴黎、曼谷、檳城的長榮桂冠酒店,都是EIS旗下資產。

從股權來看,長榮海運最大股東就是EIS,持有7%多股份,而長榮海運持有長榮航空14.77%股份。總結來說,只要拿下EIS就可以成為掌控長榮集團經營權的關鍵,所以對張國明為首的弟弟派來說,拿下EIS就可以增加對於集團事務的控制權,以及增大對於哥哥派的威脅,也就不難理解為何EIS是大家都想爭的肥肉。歷經輪番攻防,經營權之爭還未到盡頭。

責任編輯:侯品如

關鍵字: #長榮航空
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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
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1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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