星巴克創辦人舒茲三度回鍋救援後，透露下任 CEO 來自外部！明年將交棒|數位時代 BusinessNext

3月16日，星巴克（Starbucks）總部丟出了一顆震撼彈：執行長凱文‧強生（Kevin Johnson）宣布在 4 月 4 日卸任，並由創辦人霍華‧舒茲（Howard Schultz）暫代他的位置。

消息一出，星巴克的股價在當天上漲了 5.2%，創下該股 16 個月以來的最大單日漲幅，顯見投資者正面看待這個消息，因為過去舒茲每次回鍋，都一再將星巴克市值推上另一個高峰。

1987 年，舒茲買下星巴克時，它只有11家店面和 100 位員工；4年後，舒茲帶領星巴克上市，如今星巴克在全球擁有超過3萬4000家門店，2021 財年營收突破291億美元。

不過，星巴克其實歷經過一次衰退，而那次，就是由舒茲出手挽救。

2008年首次回鍋：一口氣關 7100 間分店、找回「星巴克價值」

舒茲首次卸下星巴克執行長職位是2000年，當時他轉任董事長，負責開拓國際市場。接下來兩任執行長將重心轉向衝高店數、提高坪效，卻因為快速擴張，導致星巴克咖啡品質不一、客人來店內也聞不到咖啡香，這些東西都反映在數字上：來店人數、獲利節節衰退。

直到 2008 年全球金融海嘯重創星巴克的業績，舒茲重回公司擔任執行長救火。事實上，當時華爾街對他的回鍋非常不看好。他一回任便召集員工展開高峰會，重新定義星巴克，總結出幾個優先價值：受大眾認同的咖啡權威、更好的內部訓練及福利、喚回顧客對品牌的情感等。

舒茲在《平地而起》訴說這段過程，他表示，所謂的「星巴克體驗」是無數細節的加總：咖啡師以專業手法為你準備飲料、讓人感覺新鮮又熟悉的店內裝潢等，「我們在這些年不斷背離這些元素，造成了微妙傷害。」

2008 年，他們在全美同時關閉 7100 家分店，以便重新訓練咖啡師手藝，改善飲料品質；喚醒星巴克因為快速擴張而失去的核心價值。接下來兩年，星巴克也砍掉部分產品線與業務、關閉虧損門市，開始引進新產品、更新店內裝潢、提高對世界各地咖啡農的支持，讓星巴克再次瀰漫現磨咖啡豆的香氣。

經過舒茲的體質調整後，2011年星巴克開始創下連續 30 個財政季度的最高營收與收益紀錄。

2017 結束第二次CEO任期：星巴克成為美國第二大餐飲品牌

舒茲到了2017年才再次卸任執行長，並由強生接手，當時舒茲已把星巴克經營成一個規模化、全球化的生意，更是美國第二大的餐飲品牌，其營業額僅次於麥當勞。

回顧強生擔任執行長的這5年，其實表現也不差。雖然新冠肺炎疫情期間銷售額曾一落千丈，但 2020年6月，星巴克開始調整店型，在市區的店型縮減用餐座位區，強調外帶訂單；在市郊增加得來速店型，成功讓銷售額止跌回升。星巴克 2021 的會計年度營業額為291億美元，高於 2017 年強生接任時的224億美元。

接任臨時執行長，舒茲的新考驗：成本上升、工會運動擴張

相較於舒茲上次回歸，這次除了大環境的供應鏈問題導致成本上升，星巴克的體質似乎還不錯。不過外界有些分析師、教授推測，舒茲這次的回歸，是為了阻止工會運動擴張。美國星巴克自從 2021年12月以來，已經有6家門市投票決定成立工會、至少140家門市提交工會選舉請願書。而過去在舒茲的任期內，星巴克也歷經多次的工會鬥爭，都還算完整落幕。

1987年舒茲收購星巴克時，已有6家門市及一家烘焙廠組建了工會，當時舒茲隨即取消工會認證，「我相信在我的領導下，員工會意識到我會傾聽他們的擔憂。如果他們對我和我的動機有信心，他們就不需要工會。」他在1997年出版的回憶錄《全心投入》（暫譯，英文書名為《Pour Your Heart Into It》）寫道。

不過，去年舒茲曾前往水牛城（Buffalo）試圖說服工人投票反對工會，星巴克員工兼工會組織者雅茲‧布里薩克（Jaz Brisack）表示，舒茲對公司的影響力曾經很大，但現在他的影響力已經減弱，而且他在拜訪水牛城期間，曾冒犯了一些員工，「很多人覺得他們是在被一個失望的父親教訓，因為他們不懂得感恩。」

舒茲一再回鍋，星巴克難道後繼無人？

作為臨時執行長，舒茲表示自己並不打算重返公司，不過他希望能協助公司再次轉型，「我知道公司必須做出一些改變，才能迎接下個高峰。」

擁有星巴克股票 126 萬持股的路博邁集團（Neuberger Berman）資深副總凱文‧麥卡錫（Kevin McCarthy）表示，投資人都很歡迎舒茲臨時回歸，因為依照過去他回歸的紀錄，他都能幫公司創造新價值，「如果星巴克追求一個更大的轉變，我能想像他會待到2024年。」

不過，聖母大學門多薩商學院（University of Notre Dame’s Mendoza College of Business）管理學助理教授蒂莫西‧哈伯德（Timothy Hubbard）認為，星巴克這麼大的公司沒有一個完善的接任計畫滿令人意外的，且沒辦法在一年內找到繼任者也是滿奇怪的。

根據強生的一封公開信，一年前他就曾向董事會提議，等到疫情趨緩，他會考慮退休。而現在正是那個時候，「我們很幸運，創辦人舒茲願意在這個時間點擔任臨時執行長，讓董事會有時間探索潛在的候選人，為公司做出正確、長期的繼任者決定。」

星巴克指出，董事會去年就已經著手接班計畫，預計在今年秋天前選出一位新領導者。董事會主席梅樂蒂‧霍布森（Mellody Hobson）也表示，舒茲非常有資格擔任公司的臨時執行長，「誰能比創辦人更有資格強化我們的文化？」

資料來源：The Wall Street Journal, Bloomberg, ABC News, Howard Schultz, Fortune

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本文授權轉載自：經理人月刊

責任編輯：傅珮晴、錢玉紘

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代，消費者比起追求最低價格，更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭，也逐漸從價格競爭，轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的，不只是做出好產品，而是能否持續理解消費者需求、快速創新，並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言，這正是一項重要優勢。近年來，越來越多品牌透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力，在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具，協助品牌快速驗證市場、持續優化產品，讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團，三個品牌雖然來自不同產業，卻走出了一條相似的成長路徑：透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明，真正的品牌優勢，並非一次打造出完美的產品，而是持續傾聽消費者、快速迭代，並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言，全球化已不只是把產品賣到海外，而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道，更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施，協助品牌更快理解市場、更快優化產品，也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力，並善用全球資源加速成長，就更有機會站穩世界市場，實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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