星巴克創辦人舒茲三度回鍋救援後,透露下任 CEO 來自外部!明年將交棒
星巴克創辦人舒茲三度回鍋救援後,透露下任 CEO 來自外部!明年將交棒

3月16日,星巴克(Starbucks)總部丟出了一顆震撼彈:執行長凱文‧強生(Kevin Johnson)宣布在 4 月 4 日卸任,並由創辦人霍華‧舒茲(Howard Schultz)暫代他的位置。

消息一出,星巴克的股價在當天上漲了 5.2%,創下該股 16 個月以來的最大單日漲幅,顯見投資者正面看待這個消息,因為過去舒茲每次回鍋,都一再將星巴克市值推上另一個高峰。

1987 年,舒茲買下星巴克時,它只有11家店面和 100 位員工;4年後,舒茲帶領星巴克上市,如今星巴克在全球擁有超過3萬4000家門店,2021 財年營收突破291億美元。

不過,星巴克其實歷經過一次衰退,而那次,就是由舒茲出手挽救。

2008年首次回鍋:一口氣關 7100 間分店、找回「星巴克價值」

舒茲首次卸下星巴克執行長職位是2000年,當時他轉任董事長,負責開拓國際市場。接下來兩任執行長將重心轉向衝高店數、提高坪效,卻因為快速擴張,導致星巴克咖啡品質不一、客人來店內也聞不到咖啡香,這些東西都反映在數字上:來店人數、獲利節節衰退。

直到 2008 年全球金融海嘯重創星巴克的業績,舒茲重回公司擔任執行長救火。事實上,當時華爾街對他的回鍋非常不看好。他一回任便召集員工展開高峰會,重新定義星巴克,總結出幾個優先價值:受大眾認同的咖啡權威、更好的內部訓練及福利、喚回顧客對品牌的情感等。

舒茲在《平地而起》訴說這段過程,他表示,所謂的「星巴克體驗」是無數細節的加總:咖啡師以專業手法為你準備飲料、讓人感覺新鮮又熟悉的店內裝潢等,「我們在這些年不斷背離這些元素,造成了微妙傷害。」

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舒茲 2008 年的回歸,重新定調了星巴克的核心價值,讓店鋪再次瀰漫現磨咖啡豆的香氣。
圖/ 台灣星巴克

2008 年,他們在全美同時關閉 7100 家分店,以便重新訓練咖啡師手藝,改善飲料品質;喚醒星巴克因為快速擴張而失去的核心價值。接下來兩年,星巴克也砍掉部分產品線與業務、關閉虧損門市,開始引進新產品、更新店內裝潢、提高對世界各地咖啡農的支持,讓星巴克再次瀰漫現磨咖啡豆的香氣。

經過舒茲的體質調整後,2011年星巴克開始創下連續 30 個財政季度的最高營收與收益紀錄。

2017 結束第二次CEO任期:星巴克成為美國第二大餐飲品牌

舒茲到了2017年才再次卸任執行長,並由強生接手,當時舒茲已把星巴克經營成一個規模化、全球化的生意,更是美國第二大的餐飲品牌,其營業額僅次於麥當勞。

回顧強生擔任執行長的這5年,其實表現也不差。雖然新冠肺炎疫情期間銷售額曾一落千丈,但 2020年6月,星巴克開始調整店型,在市區的店型縮減用餐座位區,強調外帶訂單;在市郊增加得來速店型,成功讓銷售額止跌回升。星巴克 2021 的會計年度營業額為291億美元,高於 2017 年強生接任時的224億美元。

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即將卸任的星巴克執行長凱文‧強生(Kevin Johnson)帶領星巴克走過疫情衝擊,靠外送、得來速成功挽救業績。
圖/ unsplash

接任臨時執行長,舒茲的新考驗:成本上升、工會運動擴張

相較於舒茲上次回歸,這次除了大環境的供應鏈問題導致成本上升,星巴克的體質似乎還不錯。不過外界有些分析師、教授推測,舒茲這次的回歸,是為了阻止工會運動擴張。美國星巴克自從 2021年12月以來,已經有6家門市投票決定成立工會、至少140家門市提交工會選舉請願書。而過去在舒茲的任期內,星巴克也歷經多次的工會鬥爭,都還算完整落幕。

1987年舒茲收購星巴克時,已有6家門市及一家烘焙廠組建了工會,當時舒茲隨即取消工會認證,「我相信在我的領導下,員工會意識到我會傾聽他們的擔憂。如果他們對我和我的動機有信心,他們就不需要工會。」他在1997年出版的回憶錄《全心投入》(暫譯,英文書名為《Pour Your Heart Into It》)寫道。

不過,去年舒茲曾前往水牛城(Buffalo)試圖說服工人投票反對工會,星巴克員工兼工會組織者雅茲‧布里薩克(Jaz Brisack)表示,舒茲對公司的影響力曾經很大,但現在他的影響力已經減弱,而且他在拜訪水牛城期間,曾冒犯了一些員工,「很多人覺得他們是在被一個失望的父親教訓,因為他們不懂得感恩。」

舒茲一再回鍋,星巴克難道後繼無人?

作為臨時執行長,舒茲表示自己並不打算重返公司,不過他希望能協助公司再次轉型,「我知道公司必須做出一些改變,才能迎接下個高峰。」

擁有星巴克股票 126 萬持股的路博邁集團(Neuberger Berman)資深副總凱文‧麥卡錫(Kevin McCarthy)表示,投資人都很歡迎舒茲臨時回歸,因為依照過去他回歸的紀錄,他都能幫公司創造新價值,「如果星巴克追求一個更大的轉變,我能想像他會待到2024年。」

不過,聖母大學門多薩商學院(University of Notre Dame’s Mendoza College of Business)管理學助理教授蒂莫西‧哈伯德(Timothy Hubbard) 認為,星巴克這麼大的公司沒有一個完善的接任計畫滿令人意外的,且沒辦法在一年內找到繼任者也是滿奇怪的。

根據強生的一封公開信,一年前他就曾向董事會提議,等到疫情趨緩,他會考慮退休。而現在正是那個時候,「我們很幸運,創辦人舒茲願意在這個時間點擔任臨時執行長,讓董事會有時間探索潛在的候選人,為公司做出正確、長期的繼任者決定。」

星巴克指出,董事會去年就已經著手接班計畫,預計在今年秋天前選出一位新領導者。董事會主席梅樂蒂‧霍布森(Mellody Hobson)也表示,舒茲非常有資格擔任公司的臨時執行長,「誰能比創辦人更有資格強化我們的文化?」

星巴克前董事長霍華舒茲在年表
圖/ 王宥筑製圖

資料來源:The Wall Street Journal, Bloomberg, ABC News, Howard Schultz, Fortune

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本文授權轉載自:經理人月刊

責任編輯:傅珮晴、錢玉紘

關鍵字: #星巴克
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從人、流程到工具:TVBS解構新聞業AI轉型方程式
從人、流程到工具:TVBS解構新聞業AI轉型方程式

在生成式 AI 驅動下,新聞產業正加速進入新一輪轉型。這股技術浪潮不僅改變了內容產製模式,也重塑了讀者獲取資訊的入口。面對這場產業變革,台灣科技媒體領導品牌TVBS 展現強勁的轉型動能,不僅積極布局 AI 應用,更憑藉創新專案獲得「nDX數位創新獎助計畫」肯定。

為加速經驗擴散並促進產業交流,日前,TVBS 攜手數位經濟暨產業發展協會(DTA)舉辦「AI in the Newsroom-TVBS轉型實戰分享」發表會,現場匯聚媒體與科技領域專業人士,從實務案例出發,深入剖析 AI 導入新聞現場的應用模式,共同見證 TVBS 如何以 AI 為核心引擎,重新定義數位時代的媒體影響力。

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圖/ 數位時代

從「人」出發:從超級個體到超級組織,啟動 AI 原生轉型

TVBS 集團成長長簡西村表示,早在生成式 AI 浪潮成形之初,TVBS 便已啟動轉型布局。不僅於 2023 年成立AI未來科技部,專責 AI 應用開發與轉型推進,更由董事長親自主持每週一次的 AI 策略會議,確保決策與執行節奏高度一致,並進一步盤點出「人、流程、科技(PPT)」三大轉型關鍵,逐步落實將 AI 導入各項營運環節。

從「人」的角度來看,TVBS 以 AI 提升效率與創造價值為目標,提出超級個體與超級組織的轉型藍圖。其中,超級個體指的是能善用 AI 工具的記者,例如:透過 AI 分析海量資料、自動生成初稿或經營個人品牌,透過與 AI 的分工協作,不僅提升產出效率,也讓記者得以回歸深度核實與現場採訪等核心職能。

當多個超級個體串聯,便進一步形塑出超級組織,透過 AI 全面提升團隊的數位戰力,成為 AI Native(AI原生)媒體組織。TVBS 的願景是,讓每一個議題皆能發展出專屬 AI Agent,負責資料處理與初稿生成,而人扮演總編輯角色,負責內容品質與倫理把關。如此一來,不僅能實現全天候、高頻率的內容更新,更可透過多 Agent 協作,同時產出文字、影音、Podcast 等不同形式的內容,實現一次生產、全平台分發的目標。

從「流程」出發:讓AI嵌入新聞產製,縮減 30% 作業時間

從「流程」的角度來看,AI 唯有真正嵌入新聞產製流程,才能發揮最大效益。然而,哪些環節最適合導入 AI、導入後流程該如何重塑,往往只有第一線新聞人最清楚。為此,TVBS 邀請新聞部同仁組成「文科種子」團隊,並由主管從日常工作情境出發,親自示範 AI 應用,讓記者實際感受到 AI 帶來的效率提升,進而翻轉「不好用」的既有印象,吸引更多資深同仁投入 AI 應用開發。

TVBS新聞部網路新聞中心總編輯楊致中強調,「AI不是要把新聞人變成工程師,而是要讓新聞人重新回到專業現場。」因此,這群橫跨編輯、記者、編譯等不同職能的種子成員,從使用者視角出發,與工程師並肩協作,以使用情境取代傳統規格書,讓技術團隊得以深入理解採訪流程中的真實痛點,進而開發出涵蓋多語翻譯、初稿生成、重點歸納、多稿比對、標題與內容優化等 AI 應用,整體作業時間平均縮短逾三成。同時,新聞部也與 AI 部門建立每週開會機制,持續提出痛點及回饋使用經驗,推動產品快速迭代。

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圖/ 數位時代

另一方面,TVBS 也連續三屆舉辦員工限定的「AI 黑客松」,各部門同仁由日常工作中的痛點出發,發想出更貼近第一線需求的 AI 解決方案,讓 AI 逐步成為組織共通的語言,不僅有效提升工作效率,也進一步形塑出 AI 驅動的創新文化。

從「科技」出發:打造混血系統 AI WIZE,讓AI真正貼近使用需求

從「工具」的角度來看,如何在滿足使用需求的同時兼顧技術快速迭代,成為關鍵課題。為此,TVBS 提出混血系統概念,由新聞人與 AI 部門協助,共同開發出專為媒體場景打造的 AI WIZE 平台。

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圖/ 數位時代

TVBS AI未來科技部副總監吳楨文說明,AI 技術迭代速度極快,若仍沿用傳統「使用者提需求、工程師寫程式」的開發模式,不僅溝通成本高、也難以快速及時優化,容易導致使用體驗不如預期。若是直接使用外部 AI 工具,在產出結果不穩定的情況下,使用者常常要反覆調整提示詞與修正細節,反而會增加時間成本,使 AI 應用淪為新的負擔。

為解決這樣的困境,TVBS 在開發 AI WIZE 時,結合系統化與人才混血兩大策略,由工程師在「深水區」把關系統架構、資訊安全與成本控管,而新聞人則在「淺水區」透過 AI Studio 等自然語言工具定義應用場景,並將新聞專業封裝成可重複使用的 AI Agent技能,同時透過持續回饋機制,讓 AI Agent 不斷學習與優化,使工具更貼近日常工作需求。

簡西村最後強調,人機協作不是選擇,而是必然路徑。TVBS 期望透過這場 AI 轉型,打造兼具速度、深度與可信度的新型媒體競爭力,並以自身實踐經驗為基礎,帶動台灣媒體在 AI 浪潮下強化整體產業競爭力,重新定義媒體的「真實」價值,開創新聞產業的 AI 新時代。

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