撈錢4招，讓CRM系統變搖錢樹|數位時代 BusinessNext

客戶滿意，生意才會繼續上門，因此，越來越多企業將客戶關係管理（Customer Relationship Management，CRM）視為公司的重要改革，紛紛花錢設置了客戶關係管理系統。
從數字上可以看出提供CRM應用與服務的市場有多大：市調機構Gartner集團推估，2000年全球產值達230億美元的CRM應用與服務，在2005年將超過750億美元。資策會也預測，國內CRM將在2003年達到台幣99.7億元的市場規模。
有需求才有市場，雖然提供CRM服務的市場逐年成長，但是究竟設置CRM系統的成效如何呢？教育訓練機構Data Warehousing Institute針對1200位企業主管調查結果顯示，CRM實施後，有16％的企業覺得成效超出預期、42％覺得符合預期、卻有高達41％覺得失敗。Gartner的調查也顯示，完成CRM系統建置的企業中，有32％在1年後即很少使用該系統。
花大錢做出來的CRM系統，有4成企業覺得失敗，有將近1/3的企業只用一年。問題出在哪裡呢？
「CRM是企業用於建立獲利關係的科技工具，重點並不在科技二字，而在如何妥善管理顧客關係，以獲得經濟利益。這和任何投資沒有兩樣，」一位資深企管顧問指出。
他說對了。不是單單運氣不好或系統太爛，而是使用上的不得要領。管理顧問安奎斯特（Eric Almquist）認為，要想用CRM賺錢，有4個使用CRM系統時，必須注意的重要觀念。

CRM撈錢第1招：
沒有生意點子，科技派不上用場

以嘉信理財（Charles Schwab）為例，該公司能維持長期的領導地位，就是因為能率先預期即將到來的顧客需求。
80年代，顧客開始尋求低價又可信賴的服務時，嘉信已是家價格優惠又有附加價值的折扣業者；80年代末，顧客需要個別投資建議時，嘉信早就好整以暇，隨時可與線上的理財規劃師合作；90年代末，該公司推出的「一次購足」服務，又再度領先競爭者，這樣的新需求連顧客自己都尚未覺察。
道理再簡單不過，CRM這樣的科技產物，固然是嘉信與顧客間互通有無的關鍵界面，但充其量仍只是配角，要角還是得由「生意點子」擔綱。

**CRM撈錢第2招：
讓關鍵資訊訴說未來

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「CRM系統可鉅細靡遺的記錄與顧客互動的所有資訊」，這是許多系統供應商用來招徠生意的廣告詞。但嚴格說來，「只收集所需的重要資訊」，才能善用有限的資源。
顧客資訊不是以多取勝，也不是囫圇吞棗照單全收就好。CRM應該鎖定關鍵資訊，並在解讀後，把資源優先配置在能讓顧客獲得更好體驗的事項上。
資訊應該除了讓你知道「現有顧客」在「今天」的消費型態與行為外，還必須能動態地讓你預知「現有顧客」與「潛在顧客」在「未來」可能出現的消費行為，否則資料再多，都只是靜態的、過時的死資訊。

**CRM撈錢第3招：
用對衡量指標，才能做出對的系統

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根據美國工商協進會（Conference Board）的調查，多數CEO都把「顧客忠誠度」視為首要管理議題，殊不知常用於衡量顧客忠誠度的「顧客留置率」（Customer Retention Rate），若用於衡量顧客對企業的價值，卻非一項好指標。
最簡單的例子是，一個顧客留置度達100％的信用卡業者，未必會比留置度較低，但去除高壞帳用戶的同業來得出色。關鍵在於，每位顧客的購買習性與所貢獻的利潤不盡相同。
美國信用卡業者Capital One就設計出一套分析精密的生意模式，針對利潤貢獻度較高的顧客，推出量身訂做的優級服務，成為業界佼佼者。

**CRM撈錢第4招：
成為動態學習型組織

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CRM等IT投資失敗的主因之一，是組織高層未能因應系統導入而同步調整策略，導致員工還是用老方法做事。
以「共同為提升顧客價值努力」的基本信念而言，對擁有一個以上事業部的企業來說尤其困難。某出版集團資深主管便指出，「我們有好幾個部門的顧客或多或少重疊到，每個部門都想自己獨大，要統一砲口簡直要他們的命。」
高層與各部門領導人應先共同決定「顧客價值如何衡量」，繼而決定必要的改變與共同目標，再透過內部溝通，創造鼓勵員工投入的激勵環境。接著，培養員工「慣常於持續改善」的能力與企業文化，使其能自動收集有助於提升產品與服務、改善流程、更新生意模式的相關資訊。
以聯邦快遞（FedEx）為例，它有每日自動追蹤的機制，可以在內部網路看到「顧客投資報酬率」或「每包裹收益」等價值相關指標的最新資訊。此外，跨功能團隊也會分析服務品質的相關指標，找出應改正的問題與可發展的新機會。員工每年還必須接受「顧客照顧」（customer care）訓練，不斷精進能力。
「先小規模試辦再全面實施」並非聯邦快遞的作風；以動態學習的組織架構，不斷且快速推出各種新活動，邊測試邊學，才是該公司善用收集自CRM管道的資訊，在業界呼風喚雨的真祕訣。
CRM雖蔚為流行，但在善用此一看似無所不能的IT利器前，還得先培養好一顆能時時記掛如何為顧客提供價值，如何從顧客身上獲取價值的生意頭腦，才是CRM系統能否發揮最大效益的關鍵。

從生成式AI訓練、推論，到代理式工作流程（Agentic Workflow）與未來的實體AI，資料流量正以指數級成長，讓記憶體從過去支援運算的配角躍升為決定AI效能與能源效率的關鍵角色。

全球知名的半導體與微電子技術分析機構TechInsights指出，AI競爭正逐漸從晶片算力擴展到記憶體架構設計能力，加速「Computational Memory」等新架構興起；在這波浪潮中，深耕記憶體與儲存技術數十年的美光科技，正與關鍵夥伴展開深度協同設計，包含攜手NVIDIA共同開發適用於新世代資料中心的低功耗記憶體技術，在AI基礎建設的新賽局中成為不可或缺的關鍵。

當GPU不再是唯一主角，記憶體為何躍上AI舞台中央？

過去，半導體的焦點多圍繞在晶片，例如CPU、GPU跟AI加速器等，市場普遍認為，晶片運算能力是左右科技產業發展速度的關鍵，但在進入生成式AI世代後，產業逐漸發現另一個事實：真正限制AI效能的瓶頸不是運算，而是資料能否快速被存取與傳輸。

從大型語言模型訓練，到AI推論、代理式工作流程（Agentic Workflow），甚至未來的機器人與自駕車，龐大的資料流量正持續推升對高頻寬、低延遲、高容量記憶體的需求，讓記憶體產業從過去相對標準化、以價格競爭為主的市場，逐漸轉變為AI基礎建設的重要核心。

「仔細觀察AI應用服務會發現，大多數工作負載都被頻寬限制。」美光科技全球業務執行副總裁Mike Cordano認為，記憶體是突破（頻寬）瓶頸的關鍵，也讓AI競賽從晶片算力升級到記憶體與儲存架構的系統級競爭。這樣的產業洞察，也正是Mike在歷經二十餘年的儲存產業資歷，加上四年半的創投生涯後，選擇加入美光的核心原因之一：在AI重塑產業結構的浪潮下，記憶體將成為這波成長最直接的動能所在。

從零組件供應商到策略夥伴，記憶體共創時代來臨

AI的崛起，正在改變記憶體廠商與客戶的關係。

過去，記憶體產品多是標準化元件，客戶關注的是價格、供貨與規格；合作模式也偏向短期採購與交易導向。然而隨著AI系統規模愈來愈大，從資料中心、雲端平台到終端裝置，記憶體已經成為決定系統效能的重要關鍵，也因如此，越來越多企業將記憶體視為「策略性資產」，而非單純零組件。

Mike表示：「現在，我們跟客戶合作的時間跨度改變了，在產品正式上市前三到四年便開始合作，從系統架構階段就共同規劃未來需求。」例如，美光科技與NVIDIA共同研發的資料中心所使用的低功耗記憶體，便是雙方提前多年展開深度合作（co-design）的成果。

值得特別注意的是，美光科技除從技術層面與晶片製造商等夥伴共創產品，也在需求層面與客戶進行密切合作，例如，將過去較無約束力、期限僅一年的長期協議（LTA）轉變成為期五年、條款更具約束力的策略性客戶協議（SCA），藉此掌握客戶的未來需求，進而在技術層面做更深度的合作。Mike坦言，深度協同設計是高成本的投入，美光的做法是先廣泛進行市場感知，理解不同場域的需求方向，再與生態系統中的夥伴們展開客製化合作。

從裝置導向轉為Token導向，AI浪潮重寫記憶體成長模式

除了合作模式改變，更大的典範轉移是需求的改變。

Mike解釋，過去記憶體需求跟PC、手機跟伺服器出貨量息息相關，但在AI新世代，推動記憶體需求成長的核心不再是設備數量，而是AI模型所產生的運算與資料消耗量。「AI產業逐漸走向以『Consumption』或『Token』為主的新經濟模式，每一次的模型運算都需要消耗大量的記憶體跟儲存資源，這意味著，即使設備銷量成長趨緩，記憶體需求仍可能持續上升。」

更重要的是，AI應用正從資料中心外擴至手機、PC、自駕車與機器人等場域，儘管不同場域對記憶體的需求不盡相同，但是，Mike認為：所有AI裝置都存在三項共同需求：更快的速度、更大的容量，以及更高的能源效率。

正如Mike在受訪時提到的：「我們最大的挑戰，是如何與客戶和整個生態系保持高度一致，一方面創造供給與產能，另一方面持續推動技術創新。」可以預期，在接下來的五年，記憶體產業面臨的挑戰不僅僅是擴展產能，而是如何與客戶共同規劃需求、同步投入技術創新，而這也是美光科技積極經營AI生態體系的原因。

總的來說，AI帶來的改變，不只是算力提升，而是重新定義整個運算架構：過去，記憶體被視為支援運算的基礎元件；現在，則是決定AI效能、能源效率與創新速度的關鍵資源；當產業競爭從晶片性能延伸到資料流動效率，從裝置數量轉向Token消耗量，記憶體的重要性也將隨之水漲船高，對美光科技來說，這將是其從供應商走向AI生態系核心夥伴的關鍵角色轉變。