撈錢4招，讓CRM系統變搖錢樹|數位時代 BusinessNext

客戶滿意，生意才會繼續上門，因此，越來越多企業將客戶關係管理（Customer Relationship Management，CRM）視為公司的重要改革，紛紛花錢設置了客戶關係管理系統。
從數字上可以看出提供CRM應用與服務的市場有多大：市調機構Gartner集團推估，2000年全球產值達230億美元的CRM應用與服務，在2005年將超過750億美元。資策會也預測，國內CRM將在2003年達到台幣99.7億元的市場規模。
有需求才有市場，雖然提供CRM服務的市場逐年成長，但是究竟設置CRM系統的成效如何呢？教育訓練機構Data Warehousing Institute針對1200位企業主管調查結果顯示，CRM實施後，有16％的企業覺得成效超出預期、42％覺得符合預期、卻有高達41％覺得失敗。Gartner的調查也顯示，完成CRM系統建置的企業中，有32％在1年後即很少使用該系統。
花大錢做出來的CRM系統，有4成企業覺得失敗，有將近1/3的企業只用一年。問題出在哪裡呢？
「CRM是企業用於建立獲利關係的科技工具，重點並不在科技二字，而在如何妥善管理顧客關係，以獲得經濟利益。這和任何投資沒有兩樣，」一位資深企管顧問指出。
他說對了。不是單單運氣不好或系統太爛，而是使用上的不得要領。管理顧問安奎斯特（Eric Almquist）認為，要想用CRM賺錢，有4個使用CRM系統時，必須注意的重要觀念。

CRM撈錢第1招：
沒有生意點子，科技派不上用場

以嘉信理財（Charles Schwab）為例，該公司能維持長期的領導地位，就是因為能率先預期即將到來的顧客需求。
80年代，顧客開始尋求低價又可信賴的服務時，嘉信已是家價格優惠又有附加價值的折扣業者；80年代末，顧客需要個別投資建議時，嘉信早就好整以暇，隨時可與線上的理財規劃師合作；90年代末，該公司推出的「一次購足」服務，又再度領先競爭者，這樣的新需求連顧客自己都尚未覺察。
道理再簡單不過，CRM這樣的科技產物，固然是嘉信與顧客間互通有無的關鍵界面，但充其量仍只是配角，要角還是得由「生意點子」擔綱。

**CRM撈錢第2招：
讓關鍵資訊訴說未來

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「CRM系統可鉅細靡遺的記錄與顧客互動的所有資訊」，這是許多系統供應商用來招徠生意的廣告詞。但嚴格說來，「只收集所需的重要資訊」，才能善用有限的資源。
顧客資訊不是以多取勝，也不是囫圇吞棗照單全收就好。CRM應該鎖定關鍵資訊，並在解讀後，把資源優先配置在能讓顧客獲得更好體驗的事項上。
資訊應該除了讓你知道「現有顧客」在「今天」的消費型態與行為外，還必須能動態地讓你預知「現有顧客」與「潛在顧客」在「未來」可能出現的消費行為，否則資料再多，都只是靜態的、過時的死資訊。

**CRM撈錢第3招：
用對衡量指標，才能做出對的系統

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根據美國工商協進會（Conference Board）的調查，多數CEO都把「顧客忠誠度」視為首要管理議題，殊不知常用於衡量顧客忠誠度的「顧客留置率」（Customer Retention Rate），若用於衡量顧客對企業的價值，卻非一項好指標。
最簡單的例子是，一個顧客留置度達100％的信用卡業者，未必會比留置度較低，但去除高壞帳用戶的同業來得出色。關鍵在於，每位顧客的購買習性與所貢獻的利潤不盡相同。
美國信用卡業者Capital One就設計出一套分析精密的生意模式，針對利潤貢獻度較高的顧客，推出量身訂做的優級服務，成為業界佼佼者。

**CRM撈錢第4招：
成為動態學習型組織

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CRM等IT投資失敗的主因之一，是組織高層未能因應系統導入而同步調整策略，導致員工還是用老方法做事。
以「共同為提升顧客價值努力」的基本信念而言，對擁有一個以上事業部的企業來說尤其困難。某出版集團資深主管便指出，「我們有好幾個部門的顧客或多或少重疊到，每個部門都想自己獨大，要統一砲口簡直要他們的命。」
高層與各部門領導人應先共同決定「顧客價值如何衡量」，繼而決定必要的改變與共同目標，再透過內部溝通，創造鼓勵員工投入的激勵環境。接著，培養員工「慣常於持續改善」的能力與企業文化，使其能自動收集有助於提升產品與服務、改善流程、更新生意模式的相關資訊。
以聯邦快遞（FedEx）為例，它有每日自動追蹤的機制，可以在內部網路看到「顧客投資報酬率」或「每包裹收益」等價值相關指標的最新資訊。此外，跨功能團隊也會分析服務品質的相關指標，找出應改正的問題與可發展的新機會。員工每年還必須接受「顧客照顧」（customer care）訓練，不斷精進能力。
「先小規模試辦再全面實施」並非聯邦快遞的作風；以動態學習的組織架構，不斷且快速推出各種新活動，邊測試邊學，才是該公司善用收集自CRM管道的資訊，在業界呼風喚雨的真祕訣。
CRM雖蔚為流行，但在善用此一看似無所不能的IT利器前，還得先培養好一顆能時時記掛如何為顧客提供價值，如何從顧客身上獲取價值的生意頭腦，才是CRM系統能否發揮最大效益的關鍵。

隨著全球淨零轉型浪潮持續推進，企業不僅要許下減碳承諾，更得拿出可以被量測、驗證的實際成果，這也驅使企業加速導入智慧能源管理系統。早在 2017 年便投入此領域的思納捷，從桃園出發，透過工業園區與公共建築等在地場域的部署經驗，持續打磨技術與解決方案，隨後更在桃園市政府青年事務局「桃園天際線加速器」協助下，逐步將市場版圖延伸至海外。如今，思納捷全球累積超過 1,000 個應用實績，不僅成功將台灣智慧能源解方推向海外，更成為全球企業推動綠色轉型不可或缺的關鍵夥伴。

從桃園場域開始淬鍊：思納捷把「失敗經驗」變成難以複製的競爭力

思納捷總經理莊棨椉原先在資策會從事能源與物聯網相關研究，當時，他從歐美市場發展看見智慧能源管理的趨勢，於是，團隊從資策會獨立出來、成立思納捷，將過去累積的研發能量帶向市場。而技術落地第一站，就是從工業聚落密集的桃園開始，思納捷運用 IoT 技術管理工業園區的路燈、空氣品質、排水與交通等公共設施與環境，也進一步走進園區工廠，協助企業掌握與管理用電。

然而，從研究機構走向市場後，莊棨椉很快發現，「做得出來」與「真的能用」之間，還隔著一段不小的距離。許多從技術角度來看完全可行的做法，在進入真實場域後，反而出現各種從未想過的問題。

舉例來說，在幼獅工業園區部署智慧路燈時，思納捷原本採用 Mesh Wi-Fi 網狀網路，讓路燈彼此串聯、逐站傳遞訊號，沒想到實際上線後，路樹上的枝葉竟然擋住了訊號，造成通訊不穩定。為此，團隊重新調整架構，採用 NB-IoT 方式，讓每支路燈直接透過電信網路傳輸資料，降低環境遮蔽物對通訊的影響。

類似的「踩坑」經驗也發生在澎湖馬公港。思納捷與合作夥伴共同佈建智慧路燈，採用 PLC 電力線通訊技術，明明在實驗室與一般道路測試都沒有問題，到了港區卻完全無法傳輸訊號。團隊一路追查才發現，原來地下線路早已受到鹽害侵蝕，為此重新抽換線材，才讓系統得以正常運作。

串設備、整數據、AI 自主管理：思納捷打造 24 小時能源總管

「每一次踩坑，都讓團隊更清楚不同技術的適用邊界，也讓下一次部署少走一段彎路，」莊棨椉說，思納捷運用近十年來走進不同場域、解決各種意外狀況所累積的實戰經驗，形塑出 3 大產品特色。

第一，是物聯網裝置串接能力。
目前思納捷已能串接超過 1,000 種設備，涵蓋電表、水表、空調、冰水主機等不同類型，支援數量為全台最多。無論企業使用何種廠牌的設備，都能快速介接至思納捷的平台，降低設備整合門檻。

第二，是將數據與場域 Know-how 轉化為管理模組，讓企業可以「隨選即用」。
思納捷將多年累積的數據與經驗，轉化為超過 20 種應用模組，企業可以依需求持續擴充功能，一改過去可能要導入多套解決方案，才能管理不同設備的系統孤島問題。

舉例來說，某電子元件代理商在導入思納捷解決方案後，管理人員只要透過一支手機，就能掌握辦公大樓各樓層的設備運轉狀況，包括用電、用水、會議室、電動車充電樁到空調系統。不僅大幅提升管理效率，也能進一步掌握實際用電需求、降低能源耗用，並據此調降契約容量，每月節省約百萬元的電費成本。

第三，是讓能源與設備管理從人工管理走向 AI 自主管理。
思納捷以自家大數據為基礎，結合 AI 提升系統自主判斷與調控能力，持續優化能源管理的成效。「我們的目標，就是打造 24 小時雲端 AI 總管，讓系統可以自己判斷和調整，讓設備隨時維持在最佳運轉狀態，避免造成不必要的能源浪費，」莊棨椉強調。

出海前先看懂市場：桃園天際線加速器降低新創試錯成本

隨著產品逐漸成熟，思納捷也開始把目光投向海外，而進駐桃園天際線加速器，則為團隊提供一個以更低成本探索海外市場、驗證發展方向的機會。

莊棨椉表示，透過加速器安排的韓國、新加坡等國際交流，思納捷得以接觸不同市場的潛在客戶、創投與投資者，了解當地產業環境與實際需求，也能與在地新創交流創業與市場拓展經驗；國際經驗的獲取與海外拓點，都是成本極高的決策，藉由這些機會，思納捷得以用較低成本，去了解國際市場的可能性與風險。

此外，加速器也會安排專業業師分享國際市場經驗，從不同角度刺激團隊思考，重新檢視既有商業模式與海外布局策略。例如，曾經有業師與莊棨椉逐項分析海外上市必須具備的條件，讓他重新盤點公司現階段的優勢與不足，也進一步思考什麼才是最適合思納捷的成長路徑。

「加速器讓我們有機會多看、多聽、多接觸。」莊棨椉說。這些交流的價值，不只是認識多少潛在客戶，而是讓團隊在真正投入大量人力與資金以前，先釐清當地究竟有沒有市場、客戶需求是否成熟，以及既有產品與商業模式能不能直接複製。過去許多只能透過資料或想像判斷的問題，如今都能透過實際走進市場、接觸第一線業者取得更多資訊，降低走錯路的風險與試錯成本。

對思納捷而言，加速器帶來最關鍵的幫助是，透過市場探索、業師輔導與資源媒合，讓團隊在真正投入之前，有更多機會看懂市場、驗證方向，再決定下一步怎麼走。對資源有限的新創而言，這種「先驗證、再投入」的過程，反而能降低海外布局的機會成本，讓每一步走得更精準。

展望下一階段，思納捷團隊將持續聚焦校園、園區、建築與工廠四大場域，持續深化應用，讓「24 小時能源與機電設備雲端 AI 總管」的概念在更多場景落地，同時，當既有台商客戶前往海外設廠、有智慧能源管理需求時，思納捷也會跟隨客戶腳步提供服務。莊棨椉認為，唯有先把技術與服務做深，建立可複製的成熟模式，未來才有機會將台灣累積的智慧能源管理經驗帶向更大的國際市場。