2021年飲食群募金額破2億！老牌、新創業者都爭相投入看準三項特點|數位時代 BusinessNext

集眾人之力達成目標的台灣群眾募資市場在近3年蓬勃發展，總募資金額從2019年的16.7億元，增加到2021年的33億，足足成長了1倍，有別於群募初期多是設計、科技類產品，其中飲食相關群募包含食品、食器、食譜等更是其中的新星。飲食相關群募在近2年的募資額年增長率高達676.03％與58.89％，從2019年的2千萬成長到2021年的2.45億元，專案成功率也在2021年達到97.8％，可見台灣飲食群募的市場不斷擴張。

深入一瞧，飲食群募類別以食品和食器類型產品占了快8成，雖然也有不少新進品牌業者想藉群募募得第一桶金、打開知名度，例如一路都藉由募資平台發表新商品的源源鋼藝、開發濃縮冷萃咖啡條的樂步咖啡、發行料理知識書的飲食內容團隊「酸女孩」等，但與其他領域的群募以新進業者為主不同，在飲食群募中也不乏老牌業者的投入，例如品牌創立15年、以「RONDE 好速洗陶瓷便當盒」募得250萬元的生活設計品牌TOAST Living，還有肉品大廠台畜投資建立的植物肉品牌「一植肉」，究竟群眾募資對於無論新進或老牌飲食產業業者的魅力在哪？

原因一、上架門檻低，群募平台為推出新產品的曝光首選

綜觀飲食業者投入群募的原因，最重要的當然是為了「販售新產品」。尤其對於缺少曝光管道、銷售通路的新進業者來說，群募就是一個低門檻的銷售方式。只要填寫資料並通過審核即可登上平台向消費者販售商品、獲得資金。

據《食力》統計，在2021年飲食相關群募的參與人數已達到13萬人，尤其在分類清楚、能精準找到潛在受眾的群募平台上，對於推出新商品的飲食業者而言，是相比電視、實體廣告更理想的曝光管道。

原因二、透過群募拓展新客群，接觸原有通路外的消費者

如果説群募對新進業者來說，是低門檻的銷售管道，那麼對於已有一定支持者、穩定通路銷售的老牌業者而言，又有什麼誘因呢？答案是「拓展新客群」。

創立15年，在疫情前主要銷售市場在歐美的生活設計品牌TOAST Living總經理林雍順就說道：「上架群募平台就是為了讓不同的客群看到我們的產品。」他指出，在疫情下，公司經營方向從主打歐美市場轉向台灣市場，為了拓展台灣客群，因而選擇群募平台。

若從台灣老牌肉品大廠台畜投資成立的「一植肉」來看更是如此，「一植肉」以植物肉為主打，與台畜以往的肉品品牌定位差異甚大，在推出之際若以原有通路和原客群可能接受度不高，但透過上架群募平台，則可以跳脫框架，重新找到一群追求永續飲食的消費客群。

原因三、更容易與消費者溝通，傳達商品理念

然而，除了增加曝光度和拓展新客群外，群募平台還有一個其他銷售管道所沒有的特性：更容易與消費者溝通。與其他通路相比，由於群募平台上的商品多為創新新品，有很多資訊、理念需要傳達給消費者，群募平台上的參與者多數希望在購買前能深入瞭解品牌的創意發想、產品理念、設計思維等。

酸女孩創辦人蔡靜如表示，將發酵鳳梨辣椒醬上架到群眾募資平台上時，就把所有生產成本攤開給消費者看，與消費者溝通是因為堅持「天然發酵、無農藥、當季食材」，所以一罐才會賣350元。

而台灣設計品牌「源源鋼藝」創辦人王冠翔也指出，為了讓商品最貼切地符合使用者需求，群眾募資是最直接的方式，他透過群募平台上更方便與消費者溝通的特性，從推出初期的問卷回饋到收到商品後的使用心得，對他來說都是與消費者對話的最佳管道。

群眾募資非萬靈丹！思考產品定位、回歸產品本質才能築夢踏「食」

不過說到底，群眾募資始終是一種銷售方式或行銷手段，分析少數沒有成功募資到目標金額的飲食類群募專案，通常都是因為缺乏商品完整的闡述，以及沒有考慮到對具新意、創意的產品感興趣的群募平台消費者定位，如果單純以「好吃」、「好用」等說詞，對比詳細闡述研發與設計細節，前者就顯得遜色不少。

除了產品定位，產品本質也非常重要。以家居生活品牌TOAST Living以「RONDE 好速洗陶瓷便當盒」首次上架群募平台就獲得255萬、高於目標價25倍，林雍順説：「很多商品以為有好的idea就可以上架，但如果沒有計畫周全很容易失敗。」但他表示，如果只有想法但最後做不出來，或是沒有設定好市場定位，推出一個與其他商品大同小異的提案，「即使透過群眾募資也無法達到目標。」雖然他認為「不用太神化群募」，但若將群募平台視為一個開發完成產品後的行銷手段，群眾的力量確實能實現無論資金、銷售、拓展客群等目標。

本文授權轉載自：食力

責任編輯：傅珮晴、侯品如

走進邁達特的辦公室，最熱鬧的不是茶水間，而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券，有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵，精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說，這樣的畫面格外珍貴，因為在他剛接手的那幾年，如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時，邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人，卻不一定能留住人，如何改善流動率，已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題，但要讓人留下，必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此，邁達特開始思考：如何讓「福利」不再只是行政支出，更成為穩固人才的關鍵？

永續人才經營，不只是花錢

楊碩祐的第一步，是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起，將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次，以即時掌握心聲。疫情趨緩後，公司除了宣布可彈性上/下班之外，如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請，讓每個人保有調整空間；當時從員工滿意度調查中發現，過去被視為亮點的零食飲料吧，只排到第 10 名；前幾名則是偏向彈性化的管理，如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求，滿意度可達 8 成；若與員工期待落差過大，則可能僅有 4 成。」楊碩祐說，這讓他確信，與其把資源花在公司自認重要的福利上，不如傾聽員工真正想要什麼，把錢花在刀口上、福利給得精準，才能成為長期的人才經營策略。

有福企一站整合福利，滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常？楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前，邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具，讓員工能自主選擇福利，也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時，我就很喜歡它的 UI/UX 設計，清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程，耗費大量人力，也不易協作，如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得，為了讓同仁理解平台價值，他特地花了一個週末做簡報，親自向全體員工示範說明。結果，導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性，邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」（註1），透過平台發放數位福利點數，讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用，企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數，創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」，顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性，同時控制成本，這讓我更容易說服管理團隊，也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充，平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作，但員工同樣需要差異化經營：不同年齡層、職能或生活階段，各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一，差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色，整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動，再結合小樹點生態圈的廣泛通路，讓員工無論是日常娛樂、進修學習，或心理與法律諮詢，都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程，可更專注在策略規劃與成效評估，提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出，平台也提供「活動」管理功能，讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動，除了活動報名、問卷調查及員工簽到，也能透過平台發放點數獎勵，將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成，不僅讓 HR 節省時間，當活動體驗更流暢，員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援，有福企就是專為人資打造的數位工具，能持續優化迭代，並提供數據追蹤功能，讓決策更精準。」未來，也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能，讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企，邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視，邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較，公司能更精準地掌握員工偏好，再搭配三十多項軟硬體福利調查，讓決策從感覺走向可驗證，進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出，邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程，從求職、入職到職涯發展與日常照顧，HR 在每個環節都扮演要角，建構完善的「數位人才旅程」；其中，有福企更是「留才」關鍵，因為福利經營不再是附加價值，而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業，比起自己開發更有效率。有福企最大的價值，是幫助企業留才，並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特，之所以能脫穎而出，不僅在於持續深耕人才經營，也來自善用外部資源，如導入「有福企®」後，將預算轉化為彈性點數，滿足跨世代需求，讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。