3G代表的是3成,不是3倍
3G代表的是3成,不是3倍
2002.08.15 | 科技

Q:最近美國的WorldCom因為假帳事件可能導致破產,歐洲的3G事業也持續縮減,亞洲的電信業反而受影響最小,機會也相對看好?
A:亞洲的電信業者目前體質最健康,也最有能力繼續投資。歐美電信業的泡沫化,對我的啟示是:經營事業要有定見,不能隨著華爾街的分析師和投資銀行起舞。
過去兩年,華爾街始終在製造持續高成長的神話,一個接著一個,使得執行長的壓力很大,如果不能讓業務繼續成長,股價就會被修理。以電信業來看,它是階段性成長,不是一路向上的。但華爾街只注重營收成長,不管獲利,忽略基本面,因而走偏。我給它的評語是:「大命看它會當皇帝,批它流年會夭折。」
經營事業,最重要的是獲利,其次才是成長性。每股盈餘5塊和5毛的兩家公司,當然是5塊的那一家對得起投資人。電信業不是晶圓代工,我很清楚我們不是台積電或聯電,不會一座山馬上變成兩座,但也不會突然削成一半,所以在股價上我不要去追台積電,要把自己的成長性表現出來。
日本的NTT就是太在意華爾街的意見,把價值高的行動電話業務切出來成立DoCoMo,本身只留下固網,也註定股價一路向下,永無翻身的機會。

Q:華爾街的投資銀行也來找過你做同樣建議?
A:沒錯,每一家投資銀行的代表來,都建議我把行動電話業務切出來賣,至於這會對中華電信產生什麼後果,他們可不care,那不是他們的事,他們幫你把值錢的事業賣掉就走人,留下來的可是我們要去面對。中華電信目前有完整的固網、行動通訊和數據三塊事業,光是透過固網來銷售另外兩塊事業的價值,就已超過固網本身,證明當時的堅持是對的。

Q:許多人說3G是泡沫,但也有不少人對它寄予厚望。談談你的看法?
A:下一階段的行動通訊服務市場,重點不在於擴大顧客群,而是增加非語音部份的收入,這件工作很辛苦,卻是電信業的未來所寄。以歐洲電信業為例,有85%的收入來自語音,15%來自非語音,而簡訊就佔14.5%。在日本方面,i-mode的非語音收入只佔12%,J-Phone更只有9%。
至於台灣,非語音收入更低,不到5%,一定要再往上衝,如果台灣用手機上網的比例還是這麼低,3G也不用推了。今天,3G已不是技術問題,而是商業模式的問題。比方說用手機對準販賣機一按,一罐20塊的可樂就掉下來,把帳記在電話帳單上,這不是難事,難處在於販賣機業者不願意和我拆帳。3G即使敲鑼打鼓弄得熱熱鬧鬧,So what?今天推出,就只能產生5%的收入。
不過,台灣在兩三年內拉上來是有機會的。
歐洲的3G執照費用約是建置系統的3倍,意思是從提供3G所產生的非語音收入,必須是語音的3倍,整個投資才能回本,這肯定是沒有機會。但是台灣的3G執照費用,是建置系統的3成,代表我從提供3G服務所產生的收入,達到語音的3成就可以回收,這倒是值得一拼。當你想的是3倍,那就是泡沫,如果是3成,是可以努力的目標。
可是,你不能等到3G佈建好了,才去收那3成,而是以現有的2G和2.5G為基礎,就想辦法往上拉,這是每一家行動通訊業者都在想的問題,但目前看來加速度不夠,有些地方按紐沒按對,按下去只出來5燭光而不是500燭光。

Q:手機方面跟不上也是問題?
A:手機會是最大的瓶頸。手機業者很早就宣傳,說「看的比聽的重要」,我們也一直被他們洗腦,但是講了兩年,反應在手機的設計上,落差還是很大。你要推非語音服務,手機一定要大螢幕、要有彩色、要能聽音樂,現在市場上能滿足這些需求的手機卻很少,連傳簡訊都要按兩下,對使用者而言實在太麻煩,使得我們想推加值服務也受限。

Q:有規劃請手機業者設計符合中華電信需求的手機嗎?
A:日本業者習慣找手機廠商開發手機,因為日本不用SIM卡,你用了DoCoMo的手機,就不可能轉到J-Phone。台灣採用SIM卡,轉換手機沒有問題,所以不需要專屬搭配的手機,但我們也不排除找手機廠商合作的可能。

Q:國外最近很流行MVNO(Mobile Virtual Network Operator,本身不擁有通訊網路,但擁有經營執照,可向其他網路業者租用系統而經營行動通訊業務)的概念,電信總局也在研擬中。你認為在台灣的可行性如何?
A:MVNO會是另一個大泡沫。這個想法很有創意,要落實很難,全世界僅有一個成功的例子,就是英國的維珍(Virgin)公司,其他地方都失敗,新加坡原本要和維珍合作的案子,最近也撤消了。
MVNO的概念,類似固網通訊的「國際語音轉售」(ISR,向電話公司批發大量的通話時間,再轉賣給一般民眾),在市場還未充份自由化之下,有差價可賺,等到市場充份競爭後,就無利可圖,台灣就是例子。幾家固網業者彼此競爭激烈,ISR在當中已無生存空間,而行動通訊的市場也是一樣。
MVNO要成功,必需符合兩個條件。第一,有業者的頻道有多餘空間可出租。第二,即使頻道有空間,其中有特定市場是既有業者打不進去的,才會找MVNO合作。這兩個條件要同時滿足,幾乎是不可能的。

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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