Q：對於企業e化這個大家討論很久的東西，現在企業最大的迷思在哪裡？
A：e化在台灣不是新觀念，現在大家都在談，但每個人對e化的期望都不同。在我看來，現在台灣最大的問題在各家企業體質不同，期望也當然要不一樣，期望要建立在實際的目標上，我比較建議e化時要「眼見為憑」。有時導入系統前，業務員只是用PowerPoint畫出幾張流程圖，畫了一個大餅，讓人充滿無限想像，等導入後卻發現落差很大。
e化是一條漸進的過程，針對本身的體質，一步一步進行。企業就好比一個人，一定會有一些病痛或症狀出現，e化對企業而言，就好比人生病時要吃藥打針一樣，藥量要視個人體質與症狀而定，不是別人吃什麼藥，我也就吃什麼藥，也不能一次就把藥下得太猛，先吃一點點，等身體的一些陣痛過去後，再慢慢加重劑量。

Q：ERP的導入，與企業本身營運的各個環節都有密不可分的關係，但現在企業的經營環境變化這麼快，有可能系統導入完畢，產業環境又變了，原來大費周章導入的系統又無法符合最新的產業需要，要如何解決這類的困境？
A：e化的推動，必然和現在的產業環境息息相關。由於過去那種新產品問世，帶來爆發性成長的情況現在大概很難出現，所以大家就只好從提高經營效率著手，那種回過頭來對e化重新的認知，是可以明顯感覺到。
現在比較回歸實務面，不像過去把e化當作秘密武器、競爭利器，現在則是視e化為基本動作。這樣的態度反而可以讓想法落實，就好像.com夢滅之後，反省後才發覺，那是一種工具，但當時大家把它當作一種全新的business model，這有點本末倒置。
e化是一段教育訓練勝於制度建立的過程。e化不是只有電腦化，按幾個按鍵就天下太平了，產業的business model是不斷改變的，而且是愈來愈快，所以今天建置的系統與制度，只是短期、隨時要update的，但藉由導入系統的過程，同時把員工的觀念提升起來，所以教育訓練的過程，重要性遠高過只是建立一套系統，因為系統會因應產業環境不斷被修改，但建立起員工及組織與時俱進的能力，才是一勞永逸的。

Q：聽起來這好像是必須要從上到下都要建立起這樣的共識，否則根本無法落實？
A：沒錯，不過最主要還是企業老闆的心態要適度調整，因為那是決定整個政策走向的關鍵，企業老闆得要想辦法，將導入e化的經驗吸收成自己的東西。將來要修改系統時，能自己做到一個比例的程度，比如說自己能做60%，除了眼前省下60%的成本以外，因為是真的針對本身的business model修正的，一定能更符合企業自身的需要，並且能自己創新，不用依賴consultant。
以前陣子我們協助光寶集團中的旭麗導入系統為例。旭麗主要是做台灣、中國及馬來西亞三地的生產線整合，第一階段是做台灣與馬來西亞的上線，第一階段上線完畢後，本來還編列一筆預算，找我們的consultant一起去中國導入這套系統，結果在第一階段的導入過程中，他們已經能夠完全了解建置的過程與方法，中國生產線就完全是他們自己的員工建置完畢，編的預算就完全省下來了。這是一個非常好的良性循環，雖然短期內導入系統的廠商可能少了一筆收入，但這樣的良性循環可以讓雙方有更長期穩固的合作關係，不會有系統運作後與實際營運的落差。
一個企業經營不外乎財務、後勤、製造等等，這些是永遠不變的，唯一變的是呈現型式，但是企業精神是長期累積起來的，精神通了，面對產業環境的變動，就比較能坦然面對。在企業的經營中，把時間拉長，自然而然就可以知道什麼是太陽、月亮、星星，哪些是不變的？哪些是跟著人家變的。這樣面對層出不窮的e化新工具，在選擇solution時，就不會盲目追逐科技，卻亂了自己本身的營運目標。

Q：與科技產業相比，傳統產業往往是屬於內需型的產業，相對在經營策略與接受e化的態度上，會有不同，這部份台灣傳統產業的情況如何？有看到哪些重要的問題？
A：e化是一種與世界接軌的方法與態度。因為現在大部份產品的市場都在全球，也沒必要刻意去區分傳統產業或高科技產業，當產業走上拼效率的時候，所有產業都是一樣的，都是在賺管理的錢。傳統產業走向高科技，也是著眼在效率，因為產業的速度太快，靠著獨到的眼光創造出的先行者優勢，已經無法維持太久，所有產業都會回歸到效率上的經營。
台灣傳統產業對e化的態度很積極，但我個人看到一些隱憂。過去，企業會從外面請一些產業顧問，但現在產業變化太快，很多本土的顧問，仍沿用過去「土法煉鋼」的模式，並且認為外人對產業不了解。他們常常會認為外商不了解台灣市場，但加入WTO後，台灣廠商的市場與對手，是來自全世界的。
這樣的問題在高科技還好，但傳統產業這種情況就滿嚴重的。他們有些是在產業中的龍頭廠商待過，然後出來當顧問，但觀念仍停留在原來的時空中，在同一個位置上太久了，見樹太久了，反而忘記整片林。