正當韓國三星電子（Samsung），以自有品牌橫掃全球後，過去台灣引以為傲的代工模式，由於缺乏強勢品牌，使得電子產業進入成長瓶頸，台灣如何打造自己的品牌？一時成為討論焦點。
從航運貨櫃製造轉型為LCD監視器的偉聯科技，卻在強調精緻與品質的西歐市場，以AG Neovo走出一條自有品牌之路。從2000年正式開始量產，短短1年多的時間內，偉聯擠進歐洲前10大品牌，根據英國市調公司Bryan Norris Associates的統計，去年偉聯的LCD監視器在歐洲市佔率達5%，排名第10，在比利時更以25%排名第1。
「那是一段與自我挑戰的歷程，」在整個轉型中，扮演關鍵角色的偉聯總經理俞允指出。1998年的亞洲金融風暴，速度之快，出人意料，並讓依賴國際航運成長，才能獲利的偉聯意識到，「貨櫃業終將無利可圖，與大陸相比，台灣傳統產業根本沒有製造利基，只有轉往技術或資本密集的科技業一途，」俞允說道。
對毫無科技產業經驗的偉聯而言，轉型高科技產業談何容易。
**代工難免會走到盡頭
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俞允回憶，1998年時，請來麥肯錫等多家國內外顧問公司，在評估過光碟片、無線區域網路、光纖通訊、TFT-LCD等多個產業後，希望能找到切入利基。由於當時每片LCD面板售價達600美元，那一年台灣許多家廠商開始投入TFT-LCD產業，俞允認為台灣將會逐漸形成TFT-LCD的產業聚落，並造成原料成本大幅降低，因此，選擇進軍LCD監視器。
選擇切入點後，在代工與自有品牌上，偉聯內部也是僵持不下。俞允指出，以過去貨櫃製造的經驗，獲利來自兩方面，一是鋼鐵價格降低，造成原料成本減少；另一個來自航運的成長，「獲利多少決定在別人手中，」也因此，俞允下定決心，一定要走自己的路，非得要自創品牌不可，「代工要靠不斷Cost Down，難免會走到盡頭，」他指出。
偉聯一開始就把市場定位在歐洲，一方面亞洲同業較陌生，競爭較小；一方面可以全力以設計、造型取勝，「美國人比較重視價格高低，歐洲人則比較重視質感，」俞允分析，這樣可以避免純粹價格的競爭。因此，偉聯一開始就以高階定價，作為市場策略。
**靠獨到技術，熬過 痛苦轉型期
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偉聯的LCD監視器，乍看之下有如一部電視機，深色系列加上一層光學強化玻璃，顯得格外出眾。偉聯產品最大的特色，就是以在螢幕外加上一片奈米技術做鍍膜處理的光學玻璃，這片光學玻璃經過安全強化、鑽石磨邊、多層膜電鍍及印刷處理，具有保護面板功能，還可以讓螢幕顯示的字型更清晰、顏色更艷麗、色彩更飽和，並大幅提升螢幕的可視角（Viewing Angle）。
靠著獨到的技術，偉聯熬過最痛苦的轉型期。「這片光學玻璃，從良率2%開始做起，一直到現在進入量產，」擁有巨蟹座超強意志力的俞允指出。從1998年開始轉型，逐漸淡出貨櫃製造，偉聯隨後3年的EPS分別為0.42、-0.46、-2.34，預估到今年才能轉虧為盈。1998年拉斯維加斯的Comdex電腦展，ViewSonic總裁朱家良，一看到偉聯的設計，就分別派出4位副總裁與偉聯談代工或購併，但都被拒絕，「那時還只有模型，連樣品都還來不及做……而今年的台北Computex電腦展，英特爾、超微、威盛都是用偉聯的產品Demo他們的CPU，」俞允驕傲地指出這一路走來。
**充滿動能的企業文化
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隨著在歐洲市場版圖擴大，偉聯在今年更決定全面e化。由於在歐洲的銷售通路高達上千個，從報價、點庫存、叫貨到匯總銷售價格與數量，涵蓋層面極大，當月的銷售數字，得要到下個月15號才能得知，如今，隨著台北總部與中壢工廠與歐洲店頭連線後，偉聯可以即時獲得銷售資訊，並能快速反映在價格上。
偉聯在e化的企圖與決心，更讓協助導入系統的IBM大開眼界。負責導入的IBM全球服務事業群協理劉鏡清指出，一般類似的案子，通常要花8個月以上，偉聯只花了4個月。「那種上下一心的學習精神，非常可怕，」劉鏡清說道。他記得第一次雙方開會時，偉聯架構IT的人力嚴重不足，但1星期後，俞允從關係企業裡把人全找齊了，找來的人還得熬夜加班完成原本的工作。就因為營運方向清楚，全體上下一心，整個導入過程刷新IBM的紀錄。「未來在上海的工廠，也要以此進度，」俞允指出，「每個新進員工的意志力，我都親自Check過，就是要塑造出Go Go Go的企業文化。」
從嚴重虧損到打造出一個成功品牌，俞允旺盛的鬥志表露無遺，「下次電腦展，我要把攤位設在Samsung隔壁，讓所有人知道，台灣不是只會做代工，」俞允雄心勃勃說道，而這樣的勇氣，在台灣科技產業，還不多見。
