做貨櫃的偉聯,如何成為歐洲LCD前10大品牌?

2002.08.01 by
數位時代
做貨櫃的偉聯,如何成為歐洲LCD前10大品牌?
正當韓國三星電子(Samsung),以自有品牌橫掃全球後,過去台灣引以為傲的代工模式,由於缺乏強勢品牌,使得電子產業進入成長瓶頸,台灣如何打...

正當韓國三星電子(Samsung),以自有品牌橫掃全球後,過去台灣引以為傲的代工模式,由於缺乏強勢品牌,使得電子產業進入成長瓶頸,台灣如何打造自己的品牌?一時成為討論焦點。
從航運貨櫃製造轉型為LCD監視器的偉聯科技,卻在強調精緻與品質的西歐市場,以AG Neovo走出一條自有品牌之路。從2000年正式開始量產,短短1年多的時間內,偉聯擠進歐洲前10大品牌,根據英國市調公司Bryan Norris Associates的統計,去年偉聯的LCD監視器在歐洲市佔率達5%,排名第10,在比利時更以25%排名第1。
「那是一段與自我挑戰的歷程,」在整個轉型中,扮演關鍵角色的偉聯總經理俞允指出。1998年的亞洲金融風暴,速度之快,出人意料,並讓依賴國際航運成長,才能獲利的偉聯意識到,「貨櫃業終將無利可圖,與大陸相比,台灣傳統產業根本沒有製造利基,只有轉往技術或資本密集的科技業一途,」俞允說道。
對毫無科技產業經驗的偉聯而言,轉型高科技產業談何容易。

**代工難免會走到盡頭

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俞允回憶,1998年時,請來麥肯錫等多家國內外顧問公司,在評估過光碟片、無線區域網路、光纖通訊、TFT-LCD等多個產業後,希望能找到切入利基。由於當時每片LCD面板售價達600美元,那一年台灣許多家廠商開始投入TFT-LCD產業,俞允認為台灣將會逐漸形成TFT-LCD的產業聚落,並造成原料成本大幅降低,因此,選擇進軍LCD監視器。
選擇切入點後,在代工與自有品牌上,偉聯內部也是僵持不下。俞允指出,以過去貨櫃製造的經驗,獲利來自兩方面,一是鋼鐵價格降低,造成原料成本減少;另一個來自航運的成長,「獲利多少決定在別人手中,」也因此,俞允下定決心,一定要走自己的路,非得要自創品牌不可,「代工要靠不斷Cost Down,難免會走到盡頭,」他指出。
偉聯一開始就把市場定位在歐洲,一方面亞洲同業較陌生,競爭較小;一方面可以全力以設計、造型取勝,「美國人比較重視價格高低,歐洲人則比較重視質感,」俞允分析,這樣可以避免純粹價格的競爭。因此,偉聯一開始就以高階定價,作為市場策略。

**靠獨到技術,熬過 痛苦轉型期

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偉聯的LCD監視器,乍看之下有如一部電視機,深色系列加上一層光學強化玻璃,顯得格外出眾。偉聯產品最大的特色,就是以在螢幕外加上一片奈米技術做鍍膜處理的光學玻璃,這片光學玻璃經過安全強化、鑽石磨邊、多層膜電鍍及印刷處理,具有保護面板功能,還可以讓螢幕顯示的字型更清晰、顏色更艷麗、色彩更飽和,並大幅提升螢幕的可視角(Viewing Angle)。
靠著獨到的技術,偉聯熬過最痛苦的轉型期。「這片光學玻璃,從良率2%開始做起,一直到現在進入量產,」擁有巨蟹座超強意志力的俞允指出。從1998年開始轉型,逐漸淡出貨櫃製造,偉聯隨後3年的EPS分別為0.42、-0.46、-2.34,預估到今年才能轉虧為盈。1998年拉斯維加斯的Comdex電腦展,ViewSonic總裁朱家良,一看到偉聯的設計,就分別派出4位副總裁與偉聯談代工或購併,但都被拒絕,「那時還只有模型,連樣品都還來不及做……而今年的台北Computex電腦展,英特爾、超微、威盛都是用偉聯的產品Demo他們的CPU,」俞允驕傲地指出這一路走來。

**充滿動能的企業文化

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隨著在歐洲市場版圖擴大,偉聯在今年更決定全面e化。由於在歐洲的銷售通路高達上千個,從報價、點庫存、叫貨到匯總銷售價格與數量,涵蓋層面極大,當月的銷售數字,得要到下個月15號才能得知,如今,隨著台北總部與中壢工廠與歐洲店頭連線後,偉聯可以即時獲得銷售資訊,並能快速反映在價格上。
偉聯在e化的企圖與決心,更讓協助導入系統的IBM大開眼界。負責導入的IBM全球服務事業群協理劉鏡清指出,一般類似的案子,通常要花8個月以上,偉聯只花了4個月。「那種上下一心的學習精神,非常可怕,」劉鏡清說道。他記得第一次雙方開會時,偉聯架構IT的人力嚴重不足,但1星期後,俞允從關係企業裡把人全找齊了,找來的人還得熬夜加班完成原本的工作。就因為營運方向清楚,全體上下一心,整個導入過程刷新IBM的紀錄。「未來在上海的工廠,也要以此進度,」俞允指出,「每個新進員工的意志力,我都親自Check過,就是要塑造出Go Go Go的企業文化。」
從嚴重虧損到打造出一個成功品牌,俞允旺盛的鬥志表露無遺,「下次電腦展,我要把攤位設在Samsung隔壁,讓所有人知道,台灣不是只會做代工,」俞允雄心勃勃說道,而這樣的勇氣,在台灣科技產業,還不多見。

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