華燈初上的Friday night，只消站在好樂迪門口，就可以聽見櫃台人員頻頻抱歉：「對不起，我們現在客滿……」，大廳則是坐滿身穿Hip Hop打扮的金髮少年在等待包廂，擦身而過的服務人員，才剛帶位完畢，馬上引領另一群顧客進入包廂，大多數服務人員，頂多只能給你一個微笑，沒時間多瞎扯幾句。在這裡，全然沒有不景氣的蕭條感。
「好樂迪今年還會繼續成長，」中山大學企管所畢業，1993年即進入好樂迪工作的執行副總張佑任，在民生東路上的總管理處接受訪問。這裡，就是好樂迪第一家店座落的位置，9年來，她以此為中心，呈輻射狀開店，幅員遍布全省，北到基隆，南到屏東；店數也從1993年的4家店，成長到今日的61家。累計今年第一季的營收已有9億8千餘萬元（全年目標是40億元），每股稅前獲利達1.41元，較去年同期成長39％。
營收大成長，也吸引外資大幅加碼買進7091張好樂迪（累計至6/22截稿日為止），佔好樂迪資本額的3.85%，而明年，轉投資的松崗科技、阿爾發音樂（綜藝聞人吳宗憲所創，旗下有知名歌手周杰倫）等事業將產生綜效，會是好樂迪豐收的時刻。
好樂迪這樣一家「傳統產業」，憑什麼條件吸引外資資金進駐？什麼樣的策略思考讓他們從本業（KTV）出發，跨足至上游唱片事業，及凝聚力強的遊戲產業？
**清楚的定位，走過黃金10年
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定位清晰，率先搶進「學生市場」，是好樂迪第一個成功關鍵。
「80年代台灣KTV都走高價路線，」好樂迪執行副總張佑任回憶，10年前還在念研究所的他，「偶爾」才能走進KTV一趟，「我們一行10個人向教授借了金卡，只唱2個小時，每個人居然要分攤400多塊。」張佑任笑著說。
當年日本經濟成長已經趨緩，前往日本考察數次的好樂迪總裁盧燕賢及管理階層都認為，台灣極可能步上日本經濟成長趨緩的後塵，「不景氣年代，有可能靠高價服務安然度過嗎？」
「我們思索著，什麼樣的市場適合好樂迪？」張佑任回憶當時的狀況說。
幾經討論，好樂迪決定將市場目標鎖定在學生族群。「學生不是很care服務，但對價格卻很敏感，」當時好樂迪打出「55元喝到飽，99元唱到『燒聲』」，結果12點才開始營業的西門店，下午1點鐘已經客滿，不但如此，還有很多學生在外頭排隊，「從來沒想過下午會有那麼多學生來唱歌？」張佑任至今仍覺不可思議。
日本經驗是好樂迪清楚定位的轉折點，當時會前往日本考察，其中還有一段小插曲。
**服務重要，價格便宜更重要
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1993年好樂迪正準備開第5家店時，由於組織系統變得龐大，人員對於公司定位、前景都是「各自表述」，為了凝聚士氣及提升人員素質，每星期二下午，全體員工都要參加由董事長盧燕賢親自主持的讀書會。
「星期二下午2點到5點，好樂迪門市都空蕩蕩的，」張佑任回想，其實有很多人寧可上班也不願意參加讀書會，因為讀書會不光要看書，還有期中考跟期末考，成績還會被列為升等考績之一，不過，由老闆親自領軍，誰敢不從？
讀書會雖然增加不少壓力，但透過讀書會知道日本經營之神松下幸之助的經營理念，也從美國威名百貨（Wal-Mart）的通路經驗上增長不少知識。一次，盧燕賢發覺日本經濟泡沫化階段中，有幾家量販店業績卻逆勢成長，做事明快的盧燕賢，馬上決定帶著主管，飛往日本參觀這幾家量販店。
「真的讓人大吃一驚！」張佑任回想，其中一家專售女性化妝品的量販店，門口有一片玻璃破掉了，店家非但沒有換掉，還只用醜陋的黃色膠帶黏著，詢問後發現，店家把換玻璃的錢省下來，以提供更便宜的產品給消費者。
「也許服務不是100分，但是要給消費者最便宜的。」這家逆勢成長的量販店，讓盧燕賢在心裡做了一個決定。
在當時KTV大多朝商務人士市場發展，好樂迪從日本經驗裡看到一個全新的市場，這個原本不被看好的新區塊，支撐好樂迪走過9年的成長，其他堅持走高價位路線的KTV，現仍存活者已寥寥無幾。
**電腦化是重要推手
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低價一定會受消費者青睞，但是服務也不能讓消費者失望，如何將服務水準維持在可接受的範圍內呢？電腦化，成為最重要的幕後功臣。
你可能不知道，從你撥打電話訂位的那一刻起，看不見的隱形功臣便開始運作。
首先是電腦動態訂位系統，負責安排消費者進場時間，接著領台工作站會把資料傳送到吧檯工作站及機房，通知服務人員出菜及進包廂服務，最後消費者要買單時，資料會匯入各樓層工作站，計算該包廂有消費人數、進場及出場時間等，服務人員只消「列印」，所有程序即完成。
當然，台灣第一家使用電腦點歌服務的好樂迪，在資訊化的道路上，也不是一路順暢。1993年，好樂迪積極擴點，兩年內開闢40家門市，「擴張太快，資訊系統到了無法負荷的地步，」張佑任舉例，有一次月初發薪水時，由於人員增加幅度過大，電腦系統當掉，只好用人工重新計算。後來，好樂迪乾脆轉投資碩源電腦公司，由碩源來支援好樂迪及旗下關係企業的資訊系統，讓好樂迪更能專注於本業上的發展。
**遊戲、音樂產業交叉行銷
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好樂迪販售的是一種同儕相聚的親密空間感，本身並沒有經營內容產業，但是麥克J.沃夫在《娛樂經濟大未來》一書中提到：「缺乏娛樂內容的消費品，在未來的超級市場很少有立足的機會。」好樂迪也深知，單靠增加門市據點，就要讓消費者上門花錢，有如緣木求魚，必須要找到一個新的驅動力量，而，那是什麼？
「遊戲有極大凝聚力，不像好樂迪的客戶根本沒有忠誠度可言，」張佑任說，松崗科技已經聚集一個社群，剛好可以成為一個宣傳通路，好樂迪接下來的工作，就是設法讓這群人回來貢獻本業（也就是KTV本身）。至於方法是什麼？張佑任只是神秘地說，下半年就可以知道了。
可以想見的是，如果好樂迪將松崗會員當作虛擬通路，阿爾發唱片等娛樂相關轉投資事業，勢必可以在同一群人身上進行交叉行銷，到時候消費者不但可以在好樂迪唱歌，買唱片、買遊戲，甚至進行連線遊戲，都不再是想像。
一個不會唱歌的盧燕賢，卻打造出一年40億營收的好樂迪，員工眼中黃金單身漢的他，應該是把終生熱情投注在創業－這件更令人熱血沸騰的事情上了吧。
