好樂迪布局娛樂大未來
好樂迪布局娛樂大未來
2002.07.15 | 科技

華燈初上的Friday night,只消站在好樂迪門口,就可以聽見櫃台人員頻頻抱歉:「對不起,我們現在客滿……」,大廳則是坐滿身穿Hip Hop打扮的金髮少年在等待包廂,擦身而過的服務人員,才剛帶位完畢,馬上引領另一群顧客進入包廂,大多數服務人員,頂多只能給你一個微笑,沒時間多瞎扯幾句。在這裡,全然沒有不景氣的蕭條感。
「好樂迪今年還會繼續成長,」中山大學企管所畢業,1993年即進入好樂迪工作的執行副總張佑任,在民生東路上的總管理處接受訪問。這裡,就是好樂迪第一家店座落的位置,9年來,她以此為中心,呈輻射狀開店,幅員遍布全省,北到基隆,南到屏東;店數也從1993年的4家店,成長到今日的61家。累計今年第一季的營收已有9億8千餘萬元(全年目標是40億元),每股稅前獲利達1.41元,較去年同期成長39%。
營收大成長,也吸引外資大幅加碼買進7091張好樂迪(累計至6/22截稿日為止),佔好樂迪資本額的3.85%,而明年,轉投資的松崗科技、阿爾發音樂(綜藝聞人吳宗憲所創,旗下有知名歌手周杰倫)等事業將產生綜效,會是好樂迪豐收的時刻。
好樂迪這樣一家「傳統產業」,憑什麼條件吸引外資資金進駐?什麼樣的策略思考讓他們從本業(KTV)出發,跨足至上游唱片事業,及凝聚力強的遊戲產業?

**清楚的定位,走過黃金10年

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定位清晰,率先搶進「學生市場」,是好樂迪第一個成功關鍵。
「80年代台灣KTV都走高價路線,」好樂迪執行副總張佑任回憶,10年前還在念研究所的他,「偶爾」才能走進KTV一趟,「我們一行10個人向教授借了金卡,只唱2個小時,每個人居然要分攤400多塊。」張佑任笑著說。
當年日本經濟成長已經趨緩,前往日本考察數次的好樂迪總裁盧燕賢及管理階層都認為,台灣極可能步上日本經濟成長趨緩的後塵,「不景氣年代,有可能靠高價服務安然度過嗎?」
「我們思索著,什麼樣的市場適合好樂迪?」張佑任回憶當時的狀況說。
幾經討論,好樂迪決定將市場目標鎖定在學生族群。「學生不是很care服務,但對價格卻很敏感,」當時好樂迪打出「55元喝到飽,99元唱到『燒聲』」,結果12點才開始營業的西門店,下午1點鐘已經客滿,不但如此,還有很多學生在外頭排隊,「從來沒想過下午會有那麼多學生來唱歌?」張佑任至今仍覺不可思議。
日本經驗是好樂迪清楚定位的轉折點,當時會前往日本考察,其中還有一段小插曲。

**服務重要,價格便宜更重要

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1993年好樂迪正準備開第5家店時,由於組織系統變得龐大,人員對於公司定位、前景都是「各自表述」,為了凝聚士氣及提升人員素質,每星期二下午,全體員工都要參加由董事長盧燕賢親自主持的讀書會。
「星期二下午2點到5點,好樂迪門市都空蕩蕩的,」張佑任回想,其實有很多人寧可上班也不願意參加讀書會,因為讀書會不光要看書,還有期中考跟期末考,成績還會被列為升等考績之一,不過,由老闆親自領軍,誰敢不從?
讀書會雖然增加不少壓力,但透過讀書會知道日本經營之神松下幸之助的經營理念,也從美國威名百貨(Wal-Mart)的通路經驗上增長不少知識。一次,盧燕賢發覺日本經濟泡沫化階段中,有幾家量販店業績卻逆勢成長,做事明快的盧燕賢,馬上決定帶著主管,飛往日本參觀這幾家量販店。
「真的讓人大吃一驚!」張佑任回想,其中一家專售女性化妝品的量販店,門口有一片玻璃破掉了,店家非但沒有換掉,還只用醜陋的黃色膠帶黏著,詢問後發現,店家把換玻璃的錢省下來,以提供更便宜的產品給消費者。
「也許服務不是100分,但是要給消費者最便宜的。」這家逆勢成長的量販店,讓盧燕賢在心裡做了一個決定。
在當時KTV大多朝商務人士市場發展,好樂迪從日本經驗裡看到一個全新的市場,這個原本不被看好的新區塊,支撐好樂迪走過9年的成長,其他堅持走高價位路線的KTV,現仍存活者已寥寥無幾。

**電腦化是重要推手

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低價一定會受消費者青睞,但是服務也不能讓消費者失望,如何將服務水準維持在可接受的範圍內呢?電腦化,成為最重要的幕後功臣。
你可能不知道,從你撥打電話訂位的那一刻起,看不見的隱形功臣便開始運作。
首先是電腦動態訂位系統,負責安排消費者進場時間,接著領台工作站會把資料傳送到吧檯工作站及機房,通知服務人員出菜及進包廂服務,最後消費者要買單時,資料會匯入各樓層工作站,計算該包廂有消費人數、進場及出場時間等,服務人員只消「列印」,所有程序即完成。
當然,台灣第一家使用電腦點歌服務的好樂迪,在資訊化的道路上,也不是一路順暢。1993年,好樂迪積極擴點,兩年內開闢40家門市,「擴張太快,資訊系統到了無法負荷的地步,」張佑任舉例,有一次月初發薪水時,由於人員增加幅度過大,電腦系統當掉,只好用人工重新計算。後來,好樂迪乾脆轉投資碩源電腦公司,由碩源來支援好樂迪及旗下關係企業的資訊系統,讓好樂迪更能專注於本業上的發展。

**遊戲、音樂產業交叉行銷

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好樂迪販售的是一種同儕相聚的親密空間感,本身並沒有經營內容產業,但是麥克J.沃夫在《娛樂經濟大未來》一書中提到:「缺乏娛樂內容的消費品,在未來的超級市場很少有立足的機會。」好樂迪也深知,單靠增加門市據點,就要讓消費者上門花錢,有如緣木求魚,必須要找到一個新的驅動力量,而,那是什麼?
「遊戲有極大凝聚力,不像好樂迪的客戶根本沒有忠誠度可言,」張佑任說,松崗科技已經聚集一個社群,剛好可以成為一個宣傳通路,好樂迪接下來的工作,就是設法讓這群人回來貢獻本業(也就是KTV本身)。至於方法是什麼?張佑任只是神秘地說,下半年就可以知道了。
可以想見的是,如果好樂迪將松崗會員當作虛擬通路,阿爾發唱片等娛樂相關轉投資事業,勢必可以在同一群人身上進行交叉行銷,到時候消費者不但可以在好樂迪唱歌,買唱片、買遊戲,甚至進行連線遊戲,都不再是想像。
一個不會唱歌的盧燕賢,卻打造出一年40億營收的好樂迪,員工眼中黃金單身漢的他,應該是把終生熱情投注在創業-這件更令人熱血沸騰的事情上了吧。

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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