好樂迪布局娛樂大未來

2002.07.15 by
數位時代
好樂迪布局娛樂大未來
華燈初上的Friday night,只消站在好樂迪門口,就可以聽見櫃台人員頻頻抱歉:「對不起,我們現在客滿……」,大廳則是坐滿身穿Hip H...

華燈初上的Friday night,只消站在好樂迪門口,就可以聽見櫃台人員頻頻抱歉:「對不起,我們現在客滿……」,大廳則是坐滿身穿Hip Hop打扮的金髮少年在等待包廂,擦身而過的服務人員,才剛帶位完畢,馬上引領另一群顧客進入包廂,大多數服務人員,頂多只能給你一個微笑,沒時間多瞎扯幾句。在這裡,全然沒有不景氣的蕭條感。
「好樂迪今年還會繼續成長,」中山大學企管所畢業,1993年即進入好樂迪工作的執行副總張佑任,在民生東路上的總管理處接受訪問。這裡,就是好樂迪第一家店座落的位置,9年來,她以此為中心,呈輻射狀開店,幅員遍布全省,北到基隆,南到屏東;店數也從1993年的4家店,成長到今日的61家。累計今年第一季的營收已有9億8千餘萬元(全年目標是40億元),每股稅前獲利達1.41元,較去年同期成長39%。
營收大成長,也吸引外資大幅加碼買進7091張好樂迪(累計至6/22截稿日為止),佔好樂迪資本額的3.85%,而明年,轉投資的松崗科技、阿爾發音樂(綜藝聞人吳宗憲所創,旗下有知名歌手周杰倫)等事業將產生綜效,會是好樂迪豐收的時刻。
好樂迪這樣一家「傳統產業」,憑什麼條件吸引外資資金進駐?什麼樣的策略思考讓他們從本業(KTV)出發,跨足至上游唱片事業,及凝聚力強的遊戲產業?

**清楚的定位,走過黃金10年

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定位清晰,率先搶進「學生市場」,是好樂迪第一個成功關鍵。
「80年代台灣KTV都走高價路線,」好樂迪執行副總張佑任回憶,10年前還在念研究所的他,「偶爾」才能走進KTV一趟,「我們一行10個人向教授借了金卡,只唱2個小時,每個人居然要分攤400多塊。」張佑任笑著說。
當年日本經濟成長已經趨緩,前往日本考察數次的好樂迪總裁盧燕賢及管理階層都認為,台灣極可能步上日本經濟成長趨緩的後塵,「不景氣年代,有可能靠高價服務安然度過嗎?」
「我們思索著,什麼樣的市場適合好樂迪?」張佑任回憶當時的狀況說。
幾經討論,好樂迪決定將市場目標鎖定在學生族群。「學生不是很care服務,但對價格卻很敏感,」當時好樂迪打出「55元喝到飽,99元唱到『燒聲』」,結果12點才開始營業的西門店,下午1點鐘已經客滿,不但如此,還有很多學生在外頭排隊,「從來沒想過下午會有那麼多學生來唱歌?」張佑任至今仍覺不可思議。
日本經驗是好樂迪清楚定位的轉折點,當時會前往日本考察,其中還有一段小插曲。

**服務重要,價格便宜更重要

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1993年好樂迪正準備開第5家店時,由於組織系統變得龐大,人員對於公司定位、前景都是「各自表述」,為了凝聚士氣及提升人員素質,每星期二下午,全體員工都要參加由董事長盧燕賢親自主持的讀書會。
「星期二下午2點到5點,好樂迪門市都空蕩蕩的,」張佑任回想,其實有很多人寧可上班也不願意參加讀書會,因為讀書會不光要看書,還有期中考跟期末考,成績還會被列為升等考績之一,不過,由老闆親自領軍,誰敢不從?
讀書會雖然增加不少壓力,但透過讀書會知道日本經營之神松下幸之助的經營理念,也從美國威名百貨(Wal-Mart)的通路經驗上增長不少知識。一次,盧燕賢發覺日本經濟泡沫化階段中,有幾家量販店業績卻逆勢成長,做事明快的盧燕賢,馬上決定帶著主管,飛往日本參觀這幾家量販店。
「真的讓人大吃一驚!」張佑任回想,其中一家專售女性化妝品的量販店,門口有一片玻璃破掉了,店家非但沒有換掉,還只用醜陋的黃色膠帶黏著,詢問後發現,店家把換玻璃的錢省下來,以提供更便宜的產品給消費者。
「也許服務不是100分,但是要給消費者最便宜的。」這家逆勢成長的量販店,讓盧燕賢在心裡做了一個決定。
在當時KTV大多朝商務人士市場發展,好樂迪從日本經驗裡看到一個全新的市場,這個原本不被看好的新區塊,支撐好樂迪走過9年的成長,其他堅持走高價位路線的KTV,現仍存活者已寥寥無幾。

**電腦化是重要推手

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低價一定會受消費者青睞,但是服務也不能讓消費者失望,如何將服務水準維持在可接受的範圍內呢?電腦化,成為最重要的幕後功臣。
你可能不知道,從你撥打電話訂位的那一刻起,看不見的隱形功臣便開始運作。
首先是電腦動態訂位系統,負責安排消費者進場時間,接著領台工作站會把資料傳送到吧檯工作站及機房,通知服務人員出菜及進包廂服務,最後消費者要買單時,資料會匯入各樓層工作站,計算該包廂有消費人數、進場及出場時間等,服務人員只消「列印」,所有程序即完成。
當然,台灣第一家使用電腦點歌服務的好樂迪,在資訊化的道路上,也不是一路順暢。1993年,好樂迪積極擴點,兩年內開闢40家門市,「擴張太快,資訊系統到了無法負荷的地步,」張佑任舉例,有一次月初發薪水時,由於人員增加幅度過大,電腦系統當掉,只好用人工重新計算。後來,好樂迪乾脆轉投資碩源電腦公司,由碩源來支援好樂迪及旗下關係企業的資訊系統,讓好樂迪更能專注於本業上的發展。

**遊戲、音樂產業交叉行銷

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好樂迪販售的是一種同儕相聚的親密空間感,本身並沒有經營內容產業,但是麥克J.沃夫在《娛樂經濟大未來》一書中提到:「缺乏娛樂內容的消費品,在未來的超級市場很少有立足的機會。」好樂迪也深知,單靠增加門市據點,就要讓消費者上門花錢,有如緣木求魚,必須要找到一個新的驅動力量,而,那是什麼?
「遊戲有極大凝聚力,不像好樂迪的客戶根本沒有忠誠度可言,」張佑任說,松崗科技已經聚集一個社群,剛好可以成為一個宣傳通路,好樂迪接下來的工作,就是設法讓這群人回來貢獻本業(也就是KTV本身)。至於方法是什麼?張佑任只是神秘地說,下半年就可以知道了。
可以想見的是,如果好樂迪將松崗會員當作虛擬通路,阿爾發唱片等娛樂相關轉投資事業,勢必可以在同一群人身上進行交叉行銷,到時候消費者不但可以在好樂迪唱歌,買唱片、買遊戲,甚至進行連線遊戲,都不再是想像。
一個不會唱歌的盧燕賢,卻打造出一年40億營收的好樂迪,員工眼中黃金單身漢的他,應該是把終生熱情投注在創業-這件更令人熱血沸騰的事情上了吧。

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