「接班人問題」是世界頂尖企業董事會每年都要討論的問題。像奇異前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）選定接班人伊爾梅特（Jeffrey Immelt），前後共花費三十六年心血；微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）交棒給鮑爾默（Steve Ballmer）也經歷了數年考驗。對美國董事會來說，「接班人計畫」已經成為第二重要的議題，僅次於領導者是否適任。
包括英特爾（Intel）、杜邦（Dupont）、可口可樂（Coca-Cola）、沃爾瑪百貨（Wal-Mart）、索尼（Sony）、惠普（ＨＰ）等這些一流企業能夠縱橫商界近百年而不墜，靠的就是一棒一棒的接力，反觀台灣第一大民營製造公司鴻海科技集團的交棒工程，則一直被外界視為最大的弱點。
「別人愈不相信的事，我愈會去做！」郭台銘面對外界對於科技強人交棒難的質疑，曾一再表示會把棒子趕快交出去，但是眼看二○○八年已經進入倒數，但是外界仍舊悲觀，誠如政大教授司徒達賢公開直言：「台灣成功的創業家本身也缺乏接班經驗！」

**台塑模式
由資深幹部共組決策小組

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專業經理人交棒給專業經理人，都需要很高的管理技巧，更何況沒有經驗的創業家交棒。司徒達賢就指出，對台灣企業來說，交棒困難，還包括了以下三點：一是創業家有觀照全局的思考能力，本身太能幹，而不放心把畢生心血交給別人；二是在自己公司之中，若自己不提出這個議題，別人更不好意思表示意見；三是由於台灣的公司治理沒有上軌道，如果把經營權交到「外人」手上，被「整碗捧去」的風險很高。
這也難怪「接班話題」在台灣企業界一直是個隱形的命題，在實際的情況之下面臨了很多困難。但是儘管如此，二○○六年的六月五日，台塑集團仍宣布世紀交班，八十九歲的董事長王永慶和八十五歲的王永在宣布卸下權力，交由子女和專業經理人組成的「七人決策小組」負責策略和營運，這七人決策小組仍有執行長一職，交由五十九歲的王文淵掌舵，讓台塑領導人一夕之間年輕三十歲。
採「七人決策小組」共同領導，顯然是台塑準備「長壽」的方式，這會成為鴻海的學習方式嗎？如果鴻海要成立「決策小組」，各大事業群總經理及財務長黃秋蓮、會計長李金明、技術長陳杰良等一定是重要決策成員，其中最資深的幹部包括戴正吳、盧松青、黃秋蓮等超過十五年以上資歷者，由於人脈深厚，就有可能在這種模式之下成為決策小組的「接班人」。

**台積電模式
郭董指定接班再從旁協助

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但是科技產業變化快速，充滿風險，用「共識決」來做決策，很容易延誤商機，共高盛證券分析師金文衡則認為，鴻海未來比較有機會走的是「台積電模式」。
金文衡認為在二○○六年股東會上郭台銘也講得非常清楚，兩年之後他是要交出ＣＥＯ（總裁）的位子，但還會繼續擔任「董事長」。而且接下來，他也會繼續以教練的角度，來協助他的接班人（或者團隊），所以說，他對鴻海的掌握度與影響力，並不會受到影響。
最近郭台銘也漸漸不去干涉每個事業群主管的例行事務，授權的程度也愈來愈高。這樣的做法比較像張忠謀把ＣＥＯ位子交給蔡力行，然後逐漸淡出台積電，現在張忠謀已漸漸變成台積電的精神領袖，其實，郭台銘也說，未來他也只想當鴻海的精神象徵而已。
而外界質疑，如果郭台銘交棒之後，接班人管得住所有經理人嗎？金文衡認為，目前鴻海的內部各個事業群，都是一座座山頭，在郭台銘的領導之下，最後的決定權與裁決者還是他，就算各個山頭有任何問題，還是會被壓住的。而他之所以要在兩年後先交出ＣＥＯ，也是為了培養接班人的威望，因此，在未來五年內這個問題應該不會發生，至於郭台銘卸下董事長之後，會不會發生就很難評估了。
在台積電模式之下，盧松青的美式背景及個人戰功，就成為接手營運，成為下一任執行長的有利條件。事實上「台積電模式」其實就是「英特爾模式」。從英特爾創辦人之一的高登摩爾（Gordon Moore）交棒執行長給安迪葛洛夫（Andrew S. Grove），摩爾則擔任董事長，到葛洛夫交棒給貝瑞特（Craig Barrett），自己也先擔任董事長，最後貝瑞特交棒給歐特寧（Paul Otellini），自己也接董事長，都是為了讓年輕接班人能夠上手，又能兼顧風險的平衡。
從貝瑞特到歐特寧，都是在營運長時代就已被指名接班，但是這種提前先曝光的指名一人做法，真的適用於東方企業嗎？郭台銘就曾指出，接班人一旦曝光，就會成為群起攻之的對象，這或許是他一次宣布九（十？）大事業群總經理，人人都是「接班梯隊」的用心所在。
《執行力》一書共同作者瑞姆．夏藍（Ram．Charan）在《哈佛商業評論》點出，隨著企業競爭環境激烈，接任執行長最佳年紀為四十六到五十二歲，原因是這時處於顛峰，而且上任後可以有至少十年的作為。傑克．威爾許接掌奇異（ＧＥ）執行長時，也不過四十五歲。瑞姆．夏藍的研究，準接班人可以循序漸進掌管愈來愈大且複雜的利潤中心。目的是要有機會負責單位「盈虧」。這些其實也和郭台銘在推動的接班工程不謀而合，讓各事業群總經理自負盈虧。
在這樣的情況之下，只有掌握爆發性的產品和市場，在九（十？）大事業群中四十五歲以下的總經理，包括簡宜彬、蔣浩良、鍾少文等，也有後發先至的可能性，但是另一方面，年輕人的出頭而不被資深幹部排斥，加上鴻海太大，還是要靠有計畫的栽培。

**鄧小平模式
集體領導讓權力不被寡占

**要讓龐大的版圖能夠和平轉手，中國已故領導人鄧小平則做了一種示範。鄧小平在推動經濟體制改革之初，意識到不推動政治體制改革，就推不動經濟體制改革，因為首先一定會遇到「人」的障礙，所以在政治體制改革上更建立起一套權力轉移的遊戲規則，亦即「集體領導」與「梯隊接班」的制度。
「集體領導」制度也在避免中共在歷代權力遞轉的時期，無論是「毛澤東V.S.林彪」、「華國鋒V.S.鄧小平」的激烈政治鬥爭。鄧在掌權期間，就橫跨了第二代、第三代領導人政權交接的歷程，鄧小平在人事操盤上卻是有計畫地以「年齡」作為接班的依據：中央、省與其同級之幹部，正職不超過六十五歲，副職不超過六十歲，司局長一級幹部以六十歲為限，梯隊接班機制的目的，是透過有計畫選拔、磨練中生代幹部，使得權力核心成員的年齡呈現多層次以上的分布。
年輕幹部在「傳」、「幫」、「帶」的情形下逐漸接掌權力，而鄧小平為打破黨內對毛澤東的個人迷思，更強調「集體領導」的重要性，「重大問題一定要由集體討論和決定，決定時要嚴格實行少數服從多數……集體決定了事情，就要分頭去辦，各負其責！」鄧小平如此要求。而他所建立的「集體領導」與「梯隊接班」的遊戲規則經過了三屆黨代表大會的運作後，漸次成為「權力轉移」與「權力核心」確立的主要依據。
鄧小平之所以這樣設計，主要是希望在「年齡限制」和「任期限制」的兩大框架下，形成了「個人」無法獨力掌握整個政權的局面，也讓年輕人可以在隔代接班，但商業畢竟不是政治，在迅速變化的市場上，挑戰從四面八方而來，鴻海雖然大如一架超級航空母艦，卻也更需要快速變化的戰鬥隊型。

**倒金字塔模式
讓年輕基層成為決策主力

**「鴻海內部正從過去金字塔型的組織，走向一個倒金字塔結構，來準備應付外界挑戰！」鴻海連接器事業群總經理游象富說，從業務的觀點來看，以前誰最能接到客戶？是老闆對老闆比較容易；但是產品的多元化及市場快速變化，現在反而是基層最能接觸到客戶，也就是金字塔的「基部」才是主力。
其實不只是董事長郭台銘，游象富指出，連他們這些資深的幹部都要開始往後退，讓過去金字塔朝上的「尖部」變成領導統御的基石，游象富進一步闡述郭台銘對於「領導統御」的看法：「領」就是方向，「導」就是老師，「統」就是整合，「御」就是管理，而責任及決策盡量讓年輕人去承擔，「不要讓層峰，變成層『瘋』啦！」游象富笑說。
這也是為什麼在今年尾牙舞台的正面出場處貼著一幅門聯，左聯「爭權奪利是好漢」，右聯是「開疆闢土真英雄」，橫批則是「出將入相」，主要就是激勵新生代幹部早日接班，一定可以「出將如相」，讓人才出頭，從這個角度來看，其實從二○○七年最大的變化，就是鴻海在推動年輕化，而鴻海的「接班工程」就是推動集團的年輕化。
美國《財星》雜誌在二○○一年時統計美國前一百大企業，年紀超過六十歲的執行長成為「少數民族」，只剩四分之一，也難怪明年五十八歲的郭台銘積極退休，而根據《哈佛商業評論》統計，缺乏完善的接班制度，有五分之二新任執行長會在一年半內陣亡，所以郭台銘要完成接班大計，最重要的挑戰，還是和時間賽跑。
像奇異公司選擇接班人的做法，是投入大量的時間了解幾位競爭者，同時，花更多的時間討論繼任人的最佳方案，這些方案，一般公司需要董事投入的時間超不過一百個小時，而奇異的董事會卻花了幾千個小時。
從二○○七年初到○八年初，郭台銘還有一年多的時間，超過一萬個小時可以運用，來籌劃接班大計，而這也是鴻海從三十年企業邁向百年的關鍵時刻。