手握潛力獨角獸,他們卻選擇放手重新創業!一次意外凸顯哪些醫療痛點?
手握潛力獨角獸,他們卻選擇放手重新創業!一次意外凸顯哪些醫療痛點?

現年26歲的阿卡什馬貢(Akash Magoon),是一位入選《富比士》「30位30歲以下菁英榜」(30 under 30)的年輕新創家,身兼保險科技新創公司Nayya創辦人之一以及技術長的職位。不過,一場在籃球賽中發生的意外,讓馬貢兄弟檔選擇離開有成為獨角獸潛力的Nayya,開創新的醫療收費平台Adonis。

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圖/ Adonisa

學生時期就開始接觸企業經營

阿卡什和他的哥哥,在兩人還是學生時,他們的暑假不是與朋友約打電動,也不是到海邊玩樂,而是忙於工作,幫忙父母親處理各種事業(包括房地產、石油與天然氣、汽車等)。不過,忙於處理各種家業的成長經歷,也培養馬貢兄弟對企業經營的敏銳度,並為他們長大成人後的生活帶來不一樣的故事。

阿卡什在2019年成立Nayya,主要業務是利用機器學習和資料科學工具,讓公司裡不同部門的員工,可以選擇最具成本效益的健康保險計畫。畢竟一位年近50歲、已婚、有小孩的倉庫工人和剛滿30歲、單身的軟體工程師,兩個人的健康保險需求不盡然相同。

隨後阿卡什的哥哥阿曼也加入Nayya,成為第一位員工,並擔任產品副總裁,Nayya在後續的融資輪中,曾獲得1億多美元的風險投資,在成立將滿三年之際,公司估值已達5.15億美元,且接觸超過3億名來自不同公司的員工。根據《富比士》的報導,對象還包括加拿大的人力資源服務和技術公司LifeWorks、美國的人力資源管理公司安德普翰(ADP Workforce)等公司。

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圖/ ADONIS

一場意外,讓兄弟倆在創業路上梅開二度

在創業路上的初聲試啼獲得成功後,通常下步理所當然會是繼續經營或擴大公司規模,但兄弟倆卻做了出乎意料之外的決定——離開Nayya。

他們創立了另一家名為Adonis的新創公司,根據Adonis的官網,這是一家提供醫療費用(Medical Billing Statement)計算的平台,利用AI和機器學習技術來優化醫院和保險公司之間的收款流程。

這個創業的起心動念來自阿卡什在一場籃球比賽中意外受了傷,而且肩膀需要進行開刀手術,但他發現醫院和保險公司間所需要的文書資料往返,相當繁文縟節。

從阿卡什就診到最後收到帳單,就花了超過6個月的時間,阿卡什也告訴《富比士》:「我們發現醫院和保險公司在這期間,會上演好幾場類似貓捉老鼠的遊戲,也就是在費用核銷上出現推拖的戲碼,而我們認為自己可以做得更好,而這也是Adonis誕生的原因。」

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圖/ Adonisa

無效率的醫療計費,病患、保險公司、醫療機構陷入惡性循環

根據統計,美國大約有1億人口有醫療債務問題,而這些人所積欠的債務就高達1,400億美元,一方面是患者本身無力支付費用,但另一方面則是看病流程裡醫療費用計算這一塊相當缺乏效率。

由於在美國就醫通常不用先繳交費用,當醫生看診完畢後,醫院會先向病患的保險公司收費,之後醫院會寄出最終帳單給病患,再由病患付清剩餘款項。在醫院和保險公司間的費用核銷這段過程,雙方是透過「服務代碼」(Code)來查核,若醫院在帳單上列出的代碼,無法和病患保險計畫內提供的福利吻合,保險公司通常會拒絕核銷費用。

Adonis官網的文章就揭露,其實每年約有15%的醫療項目核銷是被保險公司拒絕給付。若遇上這種情況,病患通常得再詢問保險公司有沒有類似的醫療服務代碼可報銷,並向醫院溝通能否重新用新代碼再走一次醫療計費流程。因此當看完醫生後,病患通常會過一兩個月甚至更久,才會收到醫院的最終帳單。

想像一下,當醫院從保險公司獲得費用核銷的批准時間愈長,病患支付餘款的時間就會被迫變晚,不僅可能讓患者出現醫療債務的信用問題,也造成醫院即時向病患提供醫療服務,但卻無法在合理時間內,就從病患和保險公司那取得應支付的費用,進而使得醫療機構的營業收入無法有效成長。

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圖/ Adonisa

有鑑於此,Adonis將eClinicalWorks、DrChrono等提供電子健康紀錄服務公司的病患健康紀錄,整合到Adonis的平台系統,進行數據連結,並提出相關洞察報告;接著,使用機器學習與分析,改進醫療費用估價期間的工作流程;最後,透過實時分析病患的醫療保險、過往付費狀況、最終帳單的費用結算等。

這麼做可以降低保險公司和醫院之間一來一往的時間成本,增加病患能在一個月內就結清醫療帳單的比例、減緩醫療機構的收入流失,並建立良善的收益循環。

以「連結全球臨床數據,並讓醫療健保充分發揮效用」為使命

在經營Nayya以及與全國各地保險公司和醫療單位合作的經驗中,兄弟倆也第一手瞭解到將這些醫療數據連結在一起,將有助於某些醫療領域的推動,例如新藥物的發現,但在醫療健保的費用計算和和項目核銷,卻未能發揮效用,他們也提到:「美國有將近90%的臨床數據都已走向數位化,電子健康紀錄(HER)的採用率也是歷年來最高,正是改變醫療支付的時候。」

由於馬貢兄弟倆的職業生涯都接觸過醫療保健、數據處理和金融科技等產業,譬如:阿卡什過去在亞馬遜、醫療保健金融參與平台Ceder和金融健康公司Enigma Technologies擔任軟體工程師的經驗,而阿曼則曾在安永會計事務所(EY)和LiveRamp公司擔任金融、資本市場和保險部門的顧問和資料科學家,兩人非常相信這些經驗可以為Adonis往後的營運帶來幫助。

未來,兩兄弟也希望可以打造更多工具,帶來更好的醫療服務、患者體驗,以及更好的醫療解決方案。雖然Adonis才剛完成種子輪的融資,事業正要起步而已,但阿曼在接受《富比士》的採訪時,肯定的說:「在我們看來,健康科技和金融科技之間的交集,比過去任何時候都還要大,而我們一直都在這個領域裡持續探索。」

資料來源:forbesforbes(2)nayyatryadonispitchbook

責任編輯:傅珮晴、錢玉紘

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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