前英特爾「建廠最快主將」到位!盧東暉如何率美光台灣隊PK三星?
前英特爾「建廠最快主將」到位!盧東暉如何率美光台灣隊PK三星?

去年11月,台灣美光(Micron)董座位置出現空缺,當時美光全球前段營運資深副總裁尼可森(Buddy Nicoson)花了大把心力尋找適任人選。一位美光離職員工透露:「這個人不僅要是中文母語、懂技術和能帶人,還要在業界德高望重,實在不好找。」

全球的記憶體市場正處於三分天下的局面,而台灣又是美光在角逐龍頭的重要一環,因此繼任者的選任,自然是各界焦點。最終脫穎而出的,是擁有豐富記憶體產業經驗的前英特爾(Intel)記憶體大將、現任美光前段製造企業副總裁暨台灣美光董事長盧東暉。

超猛執行力!3D NAND量產關鍵推手

很多人不太認識這位美光新董座,但談起他的戰績,便能立刻理解為何美光會找來這位英特爾曾經的記憶體大將,引領美光開創新局。

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2010年初期,當NAND Flash(快閃記憶體)從2D跨入3D之時,業界希望能藉由拉高堆疊層數,降低每單位儲存資訊量的成本以優化定價,如此一來才能取代傳統硬碟(HDD),獲得消費者青睞。

當時任職於英特爾記憶體部門的謝博任,對於盧東暉接下將原先生產邏輯晶片的中國大連廠,改造成記憶體工廠的任務,以及能在這樣的情況下,提前完成3D NAND Flash的技術量產,相當佩服。

謝博任指出,盧東暉僅用不到10個月,就完成工廠從改建到新機台的導入,量產更是提前完成,「而且品質還非常好,讓我記憶深刻。」試產跟量產之間其實差距很大,謝博任解釋,「新機進場後,還要反覆調整參數,必須通過層層關卡才能量產,前後都需要1、2年。」然而,無論是廠區改建還是規模化,盧東暉都提前達標,「這樣的成就,必須仰賴領導者的規畫與執行能力,才有辦法達成。」

不僅如此,盧東暉還在2018年時,於大連成立研發團隊,進行144層NAND的製程開發,並再次完成量產重任。謝博任讚嘆地說,「他最厲害的,就是能一邊接收新技術,同時還能完成量產。」

台灣美光 內部活動
台灣美光董事長盧東暉,也是台灣女婿。擁有20年以上於半導體產業跨國協作的經驗。畢業於北京清華大學材料科學與工程學系,為美國俄亥俄州立大學材料科學與工程博士。
圖/ 台灣美光提供

曝超前達標關鍵:「問題解決者」要被授權

盧東暉還號稱是「建廠最快的男人」。

2017年,由於產能滿載,大連廠區因此進行擴建。沒想到,從鋼筋混泥土等基礎建設動工,到機台導入,包含對工廠內潔淨需求的到位,盧東暉與其團隊僅用了9個月就完成,至今仍是紀錄,「一般來說大概需要14到18個月。」盧東暉說。

為何能如此快速?盧東輝表示,倘若主事者未被充分授權,將會浪費許多時間,「A長官說要用氦氣,B長官說用氧氣,加上大家都很忙,沒時間協調,速度就慢下來。」其次是廠務、製程專家和建造人員間的溝通,「他們彼此不知道對方需求,一來一往耗費太多時間。」

然而這些狀況放在盧東暉身上,卻剛好都不成立,「因為我有技術背景、做過製程也懂廠務,加上有被充分授權,能快速做出決定。」

此外,盧東暉也補充,如何讓諸如灌水泥、打樁或進機台等項目,用錯開次序的方式同時執行也很重要,「像我們就有建築是從中間開始蓋,左右就可以共容納6個吊臂不會互相打到,速度也可以加快,中間蓋好了機台就可以開始運作,旁邊再繼續蓋,能省下3個月的時間。」

曾經有位財務主管和盧東暉共事一陣子後,起了一個封號給盧東暉,叫他「Problem Solver(問題解決者)」,肯定盧東暉解決問題的能力。盧東暉也分享, 「我覺得比起經理人,自己更像一個工程師,我喜歡探索、解決問題的過程。」

「打群架」才能成功,追求更卓越DRAM技術

攤開美光未來發展,從台中A3廠EUV(極紫外光曝光機)的導入、從日本技術轉移到台生產的1β,以及推動供應鏈本土化和培育人才,盧東暉都經驗豐富,不難理解美光為何會找來這位記憶體戰將。不過外界也好奇,為何盧東暉選擇了美光?

謝博任分析,當初大連廠其實還有另一項NAND技術3D XPoint,然而最終未變成市場主流應用,連帶影響營收,最後以出售給SK海力士收場,「到美光,能讓盧東暉持續發揮長才。」今年6月,在一場媒體見面會上,盧東暉也曾表示,「加入美光,是因為這裡有最先進的DRAM技術,非常吸引我。」

在談論這些戰績時,盧東暉語氣仍是淡淡地,並未喜形於色, 「我雖然是關鍵領導人之一,但我強調的是協作團隊精神,在我們這行一個人做不了什麼事,要很多人一起配合才能成功。」 而這樣的風格,其實也體現在盧東暉平時的領導方式上。

盧東暉分享,自己並不喜歡嚴厲的管理方式,「我把自己定位成facilitator(促成者),是幫助下屬成長的人。」曾任職於大連廠區、現任職於美光的陳柏辰表示,辦公室中大家都是稱呼他為「東暉」,並不會特別使用尊稱,「東暉跟員工沒什麼距離,工程師只要有好的想法,轉身就可以跟主管討論。」

和下屬最好的距離,就是沒有距離!

不少美光員工都知道,盧東暉喜歡清幽的大自然,爬山、打高爾夫是他的興趣。曾與他共同招募多位員工的一名同事也說,當初盧東暉在大連的住所,是山頂上只有一戶的狀態,顯見盧東暉愛好山水。盧東暉也透露,自己近來對苗栗三義的環境非常中意。更在採訪當天,與記者分享前陣子在戶外,所拍下肉眼可見的銀河照片。

這樣的文化塑造,盧東暉很看重,「員工時刻都會盯著你看,要培養什麼文化端看上位者怎麼做。」盧東暉也分享一個小故事,在前東家時,某次安迪.葛洛夫(Andy Grove)正在開會,才超過1分鐘,下個要用會議室的工程師就跑進來罵人,「為什麼這個工程師敢這樣?我想這就是領導者在形塑平等文化。」

盧東暉 台灣美光董事長
盧東暉相當重視與員工的相處, 圖為盧東暉參加台灣美光內部活動Reunited Event。
圖/ 周書羽攝影

另一方面,技術出身的盧東暉,在領導上也相當具有特色。陳柏辰表示,「東暉比較偏技術導向,這跟商管型的主管不同,他不是只看KPI數字,而是會明確給你一個執行方向。」

關於這點,前大連廠研發團隊成員董大釗也相當贊同, 「他比較有『戰略視角』,比如說當時蝕刻製程機台選擇有3個方案,東暉會在綜合考量未來技術路線的演進、商業趨勢和成本等因素下,主導機台選擇。」

而與同事的相處上,一位同事也透露,「東暉不太罵人,你工作上出問題,他會在會議上講,但會議結束,這件事就結束了。」

除了公事,盧東暉也相當願意付出額外時間,提供員工建議或協助,讓董大釗印象深刻。他曾與盧東暉聊天時,隨口提及公司前的十字路口未設有紅路燈,導致過馬路時常提心吊膽,「過1個月之後,斑馬線和紅綠燈就出現了。」這讓董大釗發現,這位高管不只能傾聽,也會把員工的心聲放在心上。

當記者求證此事時,盧東暉表示確實有請公司與政府反映,「但我沒想到政府效率也很快,不全是我的功勞。」陳柏辰也說,「一般我們都覺得大老闆很難親近,但東暉甚至會願意幫忙我們私人的事情,這就是其他高管不會做的。」

從基層工程師出發,看著20年來記憶體市場不斷地迭代更新,歷經過最好與最壞的年代,盧東暉仍不忘本心, 「半導體業非常奇特,你所具備的知識沒有足夠的一天,這也是為什麼在這一行,具備求知慾是如此重要,待的愈久就需要愈謙卑。」

責任編輯:傅珮晴、蘇柔瑋

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治理力,撐起企業成長的底氣!顏漏有:臺灣新創蓄勢待發,證交所創新板2.0助力群聚效應
治理力,撐起企業成長的底氣!顏漏有:臺灣新創蓄勢待發,證交所創新板2.0助力群聚效應

AAMA台北搖籃計畫自2012年成立以來,他引領的團隊累積輔導近300位創業學員、106位導師,並形塑超過500人跨領域社群,是臺灣深具規模有影響力的新創社群之一。

如今,他不僅見證許多新創從成立到成長,更親身參與多家企業上市前的治理輔導與制度建立。面對今年證交所迎來創新板2.0的制度升級,顏漏有直言:「現在是許多蓄勢待發的臺灣新創,邁向資本市場的絕佳關鍵時刻!」

企業四階段成長曲線,以治理五力找到最佳時機點

不是所有的新創都能順利上市,但要永續經營、基業長青,治理就是必修課。新創企業的發展曲線可歸納出四個主要階段:創建(Create)、產品市場適配(Product-Market Fit)、快速成長(Growth)以及持續成長(Sustainable Scale),顏漏有指出,「治理介入的黃金時機,大約從第三階段展開,因為前兩個階段是企業還在求生存的時候,當企業走到快速成長期,這時候營收規模擴張、組織變大,治理力就會決定企業是否走得穩健。」

換言之,產品技術好≠有治理能力,企業必須有系統性建立起管理制度。顏漏有分享他觀察企業的治理體質,通常會從這五個面向來剖析,分別是:董事會結構與功能、股東權益保障、利害關係人管理、法遵與內控、以及財務透明即時揭露。以董事會結構為例,不再是從熟人朋友人選當董事,而是要設立審計、薪酬、永續等專業委員會,才能真正發揮董事會的監督、策略指引功能。

不過顏漏有也強調,這五大面向不容易全部一步到位,關鍵在於創辦人的mindset轉變,當有想要走向資本市場的意識後,接下來就要有所行動,例如準備財務公開、關注利害關係人權益等等,並藉由外部資源像是證交所、承銷商及會計師的輔導,更全面檢視公司的財務、內稽內控制度。「所以當你有這個想法,應該愈早準備愈好。」顏漏有的建議凸顯出,治理力,不僅是遞交資本市場的門票,更是企業的永續競爭力。

制度健檢到長期策略,創新板為何是治理升級加速器?

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創業者共創平台基金會董事長顏漏有
圖/ 數位時代 拍攝

長期與新創企業互動之下,顏漏有透露,目前AAMA所輔導的新創當中,預計未來三年約有30家企業有上市準備,其中不乏鎖定登上創新板為優先目標。換言之,創新板的上市制度設計,也是推動新創企業治理升級的加速器。例如企業要具備符合資本市場要求的治理架構,同時決策者從「內部運作邏輯」轉向「對外負責思維」,藉此建立起與投資人與合作夥伴的信任感。

確實有幾家具備成長潛力而登上創新板的新創企業,藉由資本市場資源,落實治理轉型甚至成功拓展國際市場。顏漏有提到,Gogolook就是代表案例之一,他觀察Gogolook在申請創新板並準備上市過程,便啟動治理優化的行動,這幾年也針對董事會結構進行調整,積極引入有產業、資安、金融科技背景的獨立董事,讓董事會組成更多元,對營運策略提供實質指導與監督。

另外,顏漏有還指出Gogolook以技術產品切進2C市場,隨著登板後這幾年,商業模式也持續調整,開始與國家政府單位合作,跨入反詐領域打開2B商機。Gogolook在財務透明與創新板制度背書的基礎下,不僅取得國際合作的信任,營收表現也高出市場平均水準,更於去年透過國際擴張完成海外併購,成為創新板企業成功轉型的典範。

不過,顏漏有強調,新創企業登板後才是挑戰的開始。治理的強化只是第一步,更重要是思索3到5年的長期成長策略,而非僅止於短期的營收擴張。「你必須要跟投資人講清楚公司的成長故事,市場機會在哪裡?未來商業模式預計怎麼落地?」他解釋,唯有建立長期成長的思維,新創企業才能在治理打底後,真正走向可預期、可擴張、可實現的未來藍圖。

創新板2.0新局面,推動新創資本市場群聚效應

為了幫助新創企業的長期策略具體可行,顏漏有提到今年證交所的創新板2.0制度,不僅取消合格投資人門檻、提升市場流動性,更優化創新審查制度,深化與投資人的媒合互動。隨著新制上路,資本動能逐漸發酵,「相信這幾個月的交易規模、成交筆數已有明顯增長,當投資人參與意願提升,就有更多新創公司加入創新板,整個資本市場的活力也會隨之提升。」顏漏有補充道。

除了制度改革,更值得關注的是創新板的產業結構定位與政策意圖。顏漏有指出,創新板特別聚焦數位經濟、AI、生技、智慧領域等具成長性與國際潛力的產業。這樣的定位讓創新板有機會在地形成「群聚效應」,不僅推動更多新創企業深化治理,也有助於吸引國際人才,促進跨國併購與鏈結更多資源。

最後,顏漏有也提到,他期待看到創新板在幾年內,吸引上百家新創企業掛牌的規模,讓臺灣資本市場在亞洲新創浪潮中,發揮關鍵影響力。「當時90年代臺灣有一波科技業群聚奇蹟,今年創新板制度革新後,等於是水到渠成,我們也看到許多企業蓄勢待發。在整個創業生態系當中,資本市場是非常關鍵的一環,而創新板將是重中之重!」顏漏有也肯定表示。

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