10年前，1991年11月5日下午，台北市來來飯店，冠蓋雲集。
在這場酒會，富邦集團創始人、國泰蔡家老四蔡萬才，正式將30年前蔡家第一個以「國泰」命名的企業──國泰產物保險，更名為富邦產物保險。之後10年，在蔡萬才與兩個兒子蔡明忠、蔡明興的積極衝刺下，富邦金融版圖一路擴張，從證券、銀行、投信，延伸到人壽保險。
10年後，2001年12月19日，富邦金控正式在台灣股市掛牌，是新銀行中最早掛牌的金融控股公司。
這時的富邦集團，旗下已有16家關係企業，總資本額達815億元，淨值超過1170億台幣，在亞洲有超過200個據點，台灣有超過660萬客戶群。
富邦算不上是台灣最大的金融集團，但它與眾不同的是，2000年5月的花旗集團入股，以美金8.1億（約新台幣270億）取得富邦銀行、證券、人壽、產險與投信的15%股權，創下國內至今最大的外資法人投資金融業的紀錄。
**金控股中的外資最愛
**在美林證券去年12月的一項研究報告，認為國內金控公司中實力最強的，就是富邦。這份由美林資深副總裁、台灣金融股研究權威程淑芬所撰寫的報告中分析，富邦旗下金融事業體間IT已高度整合，均建置相同的顧客關係管理系統（CRM System），在成立金控後可發揮良好的交叉行銷，及產品資源整合優勢，有機會成為國內最大的金控上市股。
而這項優勢，富邦從10年前就開始打基礎了，「只是當時我們還不知道有交叉行銷（Cross-selling）這個名詞，所以用整合行銷（Integrated marketing）來稱呼，」富邦共同執行長蔡明忠表示。
1992年富邦銀行剛成立時，當時集團最強的仍是產險，與全台各地修車廠關係最深，當時就把全台修車廠都引介成為富邦銀行客戶，「這可說是富邦交叉行銷的第一炮，」蔡明忠說。
整合行銷在富邦紮根之深，也可從組織與產品中看得出來。如富邦在1997年成立富邦直效行銷顧問公司，專職集團內整合行銷工作。推動富邦信用卡首波成長的富邦銀行企劃部資深經理王文宇也舉例，1998年他們便以富邦資源整合與跨售的策略，進行信用卡的推廣，因此將富邦人壽與產險個人化概念包裝在富邦DIY信用卡中。
而在金控成立後，第一個開動的例子，就是從證券客戶中篩選出15萬客戶徵詢他們申辦白金卡的意願，在第一階段的5萬個客戶中約有20%回應率。
富邦另一受外資青睞之處，是早在證期會規定所有上市櫃公司均需設外部董事前，便已延聘了兩席外部董事，如台積電財務長張孝威便是成員之一，主動力行企業監理（Corporate Governance，或譯為公司治理）的工作。
富邦金控財務長龔天行表示，花旗入股後帶來的影響之一，就是推動公司透明化，延聘外部董事即是其中一環。
此外在與投資人的溝通，亦即「投資人關係」的經營，富邦也是同業間最積極的。龔天行舉例，從大小法人說明會到一對一溝通，富邦都主動出擊。除了在大型投資論壇不斷曝光外，去年與海外法人投資者見面至少一、兩百次，且均由蔡明忠兄弟等金控核心成員親自回答，平均一周3、4次的頻率。
而這樣的努力也也在資本市場得到迴響。去年第三季前當台灣股票市場還很低迷時，富邦股票仍有超過20%的漲幅。
**延攬國際化人才
與世界接軌
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除了在制度上盡量與國際接軌外，從金控的核心成員背景，也不難看出富邦擁抱國際的企圖。
財務長龔天行，是蔡明忠認識近30年、從復興國小到高中的老同學，在紐約十餘年，工作足跡遍及紐約、香港、曼谷與中國。過去絕大多數時間服務於外商公司投資領域，同時早在1993年任職華登創投時，便接觸中國市場，他所掌理的華登中國基金，是那段時間所有以中國為標的的基金中，成績最好的一支。
而另一位富邦金控大將，也是擔任富邦金控企劃長的吳榮輝，原是香港所羅門美邦投資銀行部門主管，是代表富邦集團在全球走透透的頭號戰將。這位蔡明忠口中「智商奇高，22歲就拿到哈佛MBA的年輕人」，曾在97年亞洲金融風暴後，帶領一批團隊在9個月中成功拯救並重整馬來西亞9家銀行，並協助重建馬來西亞的銀行體系。
然而，即使是外資寵兒，也有難題要面對，富邦當然也不例外。例如，同業所羨慕富邦的「產品線完整」，就是目前富邦所面臨的難題。
**富邦金控的挑戰
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聽來有些弔詭。蔡明忠一言點出問題核心：「有產品並不代表有『好』產品。」因為富邦一開始就是產品製造者，所以走到現在產品線很齊全；然而，當交叉行銷開始進行，而旗下部份產品卻相對弱勢時，「資產也會變成負債，」蔡明忠苦笑著形容。
舉例而言，客戶到富邦銀行，只能購買該集團的金融商品，但如果某些產品獲利性在同業間表現不夠出色，也連帶銀行的績效。「現在同業對金控還停留在一站購足、缺什麼就推出什麼的思考，但有產品、有通路，卻並不保證有客戶。」蔡明忠直言。
另一方面，從信用評等公司角度來看，富邦金控下多數公司成立時間不長，整體市場佔有率偏低，因此標準普爾（S&P）給成立41年的富邦產險的長期信用評等是AA－，富邦金控卻只有BBB－。因此，富邦正致力於資產的提升，而最快的方式，當然非收購莫屬。
「台灣大規模的M&A時代就快來臨，」蔡明忠表示，即使過去成功的案例不多，現在也仍屬探險期，但趨勢畢竟無法抵擋。至於選擇標準，「當然還是從綜效來考量，」他神祕地說，選大銀行可快速增加資產，通路立刻增加，也多了一個品牌；但選小銀行也有易於融合的優點。「再爛的馬也有一步踢（亦即一招半式），」蔡明忠以一句台灣俗諺形容富邦「大小不拒」的開放態度。
從蔡家規模最小的金融機構開始，到成為台灣第一家讓外資入股與第一家金控，富邦和同業唯一不同的策略，就是開放。在制度上與國際接軌、在管理上注入專業。曾經是台灣一家老金融機構，富邦正努力成為國際金融業的新秀。
