雄獅連虧3年，今年關鍵戰場在暑假！境外＋郵輪能讓旅遊龍頭重回百億營收嗎？|數位時代 BusinessNext

雄獅連虧3年，今年關鍵戰場在暑假！境外＋郵輪能讓旅遊龍頭重回百億營收嗎？

團體境外旅遊單價高，仍是雄獅集團不變的主力，在疫情後的旅遊業曙光初露之時，雄獅集團也希望能回歸50%過往的營收水準。

國旅、境外旅遊（包機）與郵輪，有望成為成長動能

要重回百億營收，雄獅集團著眼3個層面下手：國旅、境外旅遊（包機）與郵輪。

根據賴一青的觀察，目前國旅並沒有因為國境開放而有明顯的下滑，雄獅集團過去深耕3年的國旅，希望能持平甚至成長。如雄獅集團營運的火車旅遊「鳴日號」行程，雖然單價較高（一日遊約1.5萬元），首波開賣15分鐘就銷售一空，在未來都會持續營運。

但是團體境外旅遊（outbound）仍是雄獅集團的主力，賴一青表示，目前日本、歐洲是表現很好的出境目的地，不過，現在受限於航空公司的航班規劃及人力問題，航空公司目前航線尚未完全回復，特別是二、三線城市（如許多滑雪勝地並不在一線城市）的班機數仍少，讓旅行社就算看見需求，也只能乾瞪眼。

「我們只能自己創造機位。」除了積極與航空公司合作之外，賴一青也提到雄獅集團會自行包機，已經規劃的包機包含關島、日本的松山與熊本。現階段以日本市場來看，包機的座位數約佔雄獅集團帶旅客到日本的15%。

最後則是郵輪。賴一青提到，現在出去玩的大多是青壯年，「年紀較長的、小的都還不敢動。」什麼時候是全年齡或家庭出遊的時機？就是暑假。所以雄獅集團與其他同業，包含東南旅行社、易遊網等，共同在暑假承包了24個郵輪班次，往返日、韓、琉球等地，每一艘的容量約為3,200人次，也就是在暑假內光郵輪就可以創造近8萬旅遊人次。

為什麼郵輪有可能成為在暑假發光發熱？

賴一青認為，出國旅遊的成本提升再加上通膨，讓出國一趟的價格不斷升高，但是郵輪的漲幅有限，有機會成為消費者暑假旅遊的重要選項。

除此之外，雄獅集團也看好高端旅遊與獎勵旅行（如員工旅遊）。高端旅行包含6天要價48～60萬元的九州七星號行程，或是每人126萬元的30天南極Long Stay，都是未來會持續推出的主題旅遊項目；獎勵旅行則不限台灣，雄獅集團在中國也有承接獎勵旅行，人口基數大連帶公司人數也多，較中國疫情明朗後也有機會帶來營收挹注。

消費者之外的挑戰：人力

同時，賴一青也提到整體旅遊業人力匱乏的問題。不只飯店、航空業找不到人，雄獅集團目前仍有約500名的人力缺口，主要以通路與業務為主。因為團體旅遊單價高，仍需要業務「推一把」並提供諮詢服務才能更好地售出，相關的服務人員至關重要。

雄獅集團也擴大跟學校產學合作，不只攜手觀光系所，更把合作面擴大至行銷、設計等科系，「這一塊不是立竿見影，不會馬上有成果。」賴一青說，更實際的方式就是加薪，「今年薪資設計上有大幅度的調整，過去就是基本薪資以上，現在我們給畢業生的起薪約為3.2萬元，上調了大概15%。」

賴一青也強調，旅遊業缺人是全球的問題，雄獅集團也在既有的美國、加拿大、英國、香港、中國、日本之外成立分公司，包含籌備越南、馬來西亞、印尼、德國等，勢必也需要找尋海外人才的投入。

不管如何，雄獅集團喊出的目標相當明確，春節以及暑假，特別是兵家必爭的暑假檔期，會是雄獅集團能否重返百億營收的關鍵。

責任編輯：林美欣

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。