不主打「全通路」，而是「全方位顧客體驗」
在新冠疫情下仍然加速成長的企業之一，就是推展瑜伽服飾品牌「Lululemon（露露樂檬）」的加拿大公司 Lululemon Athletica。2020 年第三季度（2020 年 8〜10 月），直接銷售與數位銷售的銷售額與前年同期相比，增加了 93％（資料來源：Forbes JAPAN，2021 年 1 月 13 日）。2021 年度仍持續成長，第二季度的銷售額比前年同期增加了六成，達成 2.4 倍的淨利成長。在市值方面，已勝過服飾界三巨頭之一的瑞典品牌 H&M，緊接在經營 ZARA 的西班牙 Inditex、Fast Retailing 之後。
Lululemon在店面開設瑜伽課，掌握「店面即體驗場」的概念，擁有線上推展的商品販售模式，因而廣為人知。他們在全球擁有 500 家左右的店面，還不算多，但背後有顧客的支持，因此能維持高商品單價，2020 年度的銷售額淨利率結算為 13.4％，如此高的數字，在這個業界可說是特例。換言之，他們將新的商業模式帶進這個業界，就此成為瓦解服飾界三巨頭結構的角色（資料來源：日本經濟新聞，2021 年 9 月 21 日）。
在Lululemon擔任美國全球顧客創新部門代表的塞萊斯特．伯戈因，於討論會上詳細說明了其對應方式和策略。
伯戈因女士回顧了業績因為新冠疫情而成長的 2020 年，說道：「我們過去投資的全通路強項，後來都發揮作用了。」她舉了幾個店面做出因應的例子，例如，將公司的全通路能力運用至最大極限的門市取貨（BOPIS，Buy Online Pick-up In Store）、車內取貨（curbside pickup）、線上等候名單。如果顧客能在線上預約想前往店鋪的日期，就不必在店內排隊或等候店員接待，即可順利地領取商品。之所以能實現這一切，是因為他們原本就標榜以產品創新、全方位顧客體驗、擴大市場這三者為主軸的「三大力量」，作為公司的策略，持續推動改革。
此外，市場也對健身業界抱持期待。在新冠病毒的蔓延下，全球對健康的意識不斷升高，但光是設下數位接觸點，並沒有辦法創造或維持與顧客的連結。這時候最重要的不是「全通路」，而是他們所標榜的「全方位顧客體驗」。
Lululemon的主軸不是通路，而是顧客。即使在店內，Lululemon重視的也是體驗，而不是販售。他們在店內的工作室或線上，任命指導員或運動員作為「大使」，舉辦像瑜伽教室這類的定期活動。正因為店面是提供體驗的場所，所以他們對顧客的稱呼不是客人，而是「來賓」。
Lululemon看準了新冠疫情後的變化，就是進一步的「實體店面扮演的角色變化」。「雖然現正不斷轉換為數位，但實體店面的重要性仍舊不變。我們會聚焦在全方位顧客體驗上，活用實體店面的人員，開發能持續創造出『與來賓連結』的活動」（引用自伯戈因女士）。舉例來說，Lululemon於 2020 年 3 月啟動店內的「數位諮詢計畫」，店裡的工作人員作為「教育者」，會透過 FaceTime 或 Zoom 接受顧客的個別諮詢。
由於新冠疫情的緣故，Lululemon的店面曾經關閉一段時間，但他們之所以能成為業績成長的企業之一，並非單純只是因為他們推動了全通路。 那是因為他們不是在販售，而是始終秉持「聚焦於顧客體驗」的態度、保持與顧客的連結 。正因為擁有全方位顧客體驗的策略意圖、追求與顧客的連結，所以實體店面的人員也能很有彈性地活用數位措施。
收購能成為顧客連結點的新創公司「Mirror」
Lululemon比過去更徹底地從實體店面通路的束縛中解放開來，緊接著看準的目標是「讓顧客在家中擺放顧客連結點」。Lululemon於 2020 年 6 月以五億美元收購居家健身類的新創企業 Mirror。Mirror 是設置在家中的鏡子型健身設備，用戶可以透過設備與指導員連結，因此，雖然在家中，卻能參加個人健身課程。伯戈因女士說：「我們能透過 Mirror 來加深與用戶的連結，在體驗中突顯出商品的優點。」
換言之，他們進一步加深與「顧客使用瑜伽服的時間」的關聯，以了解顧客、抓住下一次的選擇機會，從而實現強力的挽留顧客迴圈。此外，他們早已明白，只要得知顧客的行為，便能促成下個產品的創新。
Lululemon和Peloton的競爭
若從擴大市場的觀點來檢視Lululemon的動向，他們是從瑜伽服飾市場進軍急速成長的「居家健身市場」。在這個業界裡，已有Peloton（派樂騰）這位先驅；他們是將智慧型飛輪車等設備送進顧客家中，透過它來提供健身計畫。
如前所述，Peloton和Lululemon同樣與顧客建立了緊密的顧客關係，擁有自己的一套商業模式，是在新冠疫情之下、顧客數量激增的企業。Peloton的設備從既有的智慧型飛輪車擴展到跑步機，甚至還有 app，提供的計畫也從單車運動延伸到跑步和瑜伽等。他們自 2014 年開始在線上商店販售服飾，並於 2021 年 9 月宣布要推出服飾的自有品牌。公告一出，股價立刻上升 7％，提高了眾人對Peloton成長的期待。
假如單看Lululemon與Peloton各自出身的商品領域，可說是分屬瑜伽服和智慧型飛輪車的「不同業界」，但要是從他們提供的顧客價值這個觀點來看，即可說這是明顯的競爭。Peloton的顧客價值是「Empowering People」，這在前文已經提過，但其實Lululemon同樣也標榜「Empowering People」是他們的顧客價值。此外，為了加強與顧客的連結，雙方都在顧客家中設置了數位顧客連結點。Lululemon是透過 Mirror，Peloton則是透過智慧型飛輪車，以了解顧客的健身行動，提供最適合的提案。
這兩家公司的競爭是絕佳例子，展現出如果標榜同樣的顧客價值，以數位為前提，讓商業模式進化，則所創造的新顧客連結點就能促成全新的服務開發，讓根據商品所做的業界區分變得毫無意義。
更進一步來說，若從既有的健身企業觀點來看Lululemon和Peloton，他們肯定像是跨界來的競爭者；應該也有人會認為，他們原本就不算是健身企業。
Lululemon和Peloton把「 數位轉換」 當作順風的助力，但這對既有的健身企業而言則是逆風。換句話說，透過活用數位方式來強化與顧客間連結的企業，帶來了以此作為武器的新商業模式，破壞了原有的競爭規則。
這個現象與亞馬遜進入多種業界、破壞既有競爭規則的動向是一樣的；其本質並非表面的通路數位化競爭，而是與擁有不同商業模式的企業開戰。
本文授權轉載自《2040數位行銷圈客法則：用全新行銷4P與顧客建立連結，讓商品熱賣又長銷》，奧谷孝司、岩井琢磨著，時報出版
責任編輯：蘇柔瑋
