7-11傳奇推手逝世！一顆御飯糰打遍全日本，伊藤雅俊如何建立全球超商帝國？|數位時代 BusinessNext

從零售起家，伊藤雅俊如何一步步建立7-11超商帝國？

從家族內一間小小的服裝店開始，伊藤雅俊踏入了零售產業，不僅將其改造成複合式的連鎖商店，除了服裝也販售各種日常雜貨，成為伊藤洋華堂的前身，而後更將7-11便利超商引進日本，締造了這個在世界各地擁有超過8萬家門市的零售帝國。他也被管理學大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）稱讚是一位傑出的企業家及企業建造者。

1970年代時，伊藤洋華堂成功與當時在美國擁有7-11的Southland Corporation達成協議，把這個知名連鎖超商引進日本，開設第一家便利超商。超商業務後來也成為了公司主力，超越伊藤洋華堂的一般業務，最終伊藤洋華堂在1991年時收購了Southland Corporation的股份。

然而1992年，公司爆出有三名高管非法給予黑道金錢，以換取不在股東會上鬧事，伊藤雅俊也因而辭去在伊藤洋華堂的職務。不過，伊藤洋華堂於2005年更名為7&i控股公司（Seven＆i Holdings），而後伊藤雅俊擔任7&i控股公司的名譽會長，對公司的營運方向也有重大影響。

伊藤雅俊曾在接受採訪時對外表示，「 有很多人問我，我的成功是因為努力還是運氣，答案是兩者都有。 我很幸運能在戰後立即經商，這剛好是日本社會正要開始發展廣大消費的時刻。」

一顆御飯糰打遍全日本，7-11上萬家分店深入大街小巷

根據《紐約時報》報導，7-11在1978年時首次將「御飯糰」放上了超商貨架，讓這種樸素的小吃成為當地的速食代表，而後幾十年內在日本全國上下開設了上萬家分店，全年無休提供種類繁多的商品及日常服務。

目前7-11已經是日本最大的連鎖超商業者，連日本政府都認為7-11已經成為國家基礎設施的一部分，是日本人生活中的重要元素。

2020年時，7&i以210億美元收購美國第三大超商業者Speedway，取得旗下3,900多間超商與加油站，鞏固在美國超商霸主的地位，也成為繼續拓展海外市場的機會。近年更因為股東要求精簡業務，而讓超商成為7&i更主要的業務。

7&i接連出售旁枝業務精簡事業，創辦人辭世後可能加速？

去年11月，7&i宣佈以2,500億日圓出售崇光西武百貨給美國峰堡投資集團（Fortress Investment Group），今年3月更宣佈關閉日本14家伊藤洋華堂門市，並且完全退出服裝業務。

《日經亞洲》指出，外界曾認為只要創辦人在世，7&i就不可能完全剝離伊藤洋華堂，同時有評論認為「創辦人很可能是唯一希望讓伊藤洋華堂隸屬於7&i的人」，也代表在創辦人辭世後，未來7&i也有可能進一步縮減伊藤洋華堂的業務規模。

責任編輯：林美欣

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾，只有不到10%有被回收，其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中，約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收；反觀，同樣是高頻消費品的手機配件，回收率卻不到 1％。這個現象，對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說，是他反思事業選擇的開端，也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影！」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品，每年有超過十億個手機殼被製造，但產業並未建立材料規範，多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物，既難拆解、也沒有回收機制。結果是，一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼，在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出，連結構複雜的資訊科技產品，回收率都能達 45％，但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品，為什麼無法有效回收？這個命題讓他意識到，與其只做手機殼，不如正面處理塑膠問題本身，從材料設計、製程到後端回收再生，開創循環之道。

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系，前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到，問題不在回收端，關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成，無法被經濟化拆解，也難以透過現有流程再製。為此，犀牛盾在2017年起重新整理產品線，希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗，擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心，犀牛盾從材料工程出發，建立一套循環路徑，包括：回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等，使產品從生產到回收的每一階段，皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示，努力也終於有了成果。今年，第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產，犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型；且經內部測試顯示，材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度，產品生命週期大大突破「一次性」。

另外，今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX，同樣遵守單一材料規範，透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見，產品要做到高機能與循環利用，並不一定矛盾。

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後，王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境，再強的循環體系也只是疲於追趕。因此，三年前，犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務：「能不能做到塑膠負排放？」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠，還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士，王靖夫將塑膠問題拆為三類：已經流落環境、難以回收的「考古塑膠（Legacy Plastic）」；仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠（Modern Plastic）」；以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠（Future Plastic）」。若要走向負排放，就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠，尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力，成本極高，且難以形成可規模化的商業模式，因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸，犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾，發展PoC（概念驗證）項目，打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容，就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台，再由輕量子船前往定位點進行海廢收集：目的就是提升撿拾效率，同時也累積資料，為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川，探索更多可能

淨海計畫的下一步，不只是把「海上的掃地機器人」做出來，王靖夫說：「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說，海上平台終究要從單點示範，走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組，持續穩定地把海廢帶回經濟體。

他進一步指出，「其實這套系統不限於海洋，也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣，將塑膠在進海之前就攔截下來，不僅有助於減少海洋污染，回收後的材料也更乾淨、更適合再生，步步朝向終極願景——隨著時間推進，海中垃圾愈來愈少，被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性：一端是產品的循環設計，一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說，塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標，也讓他順利度過中年危機。「選擇改變，留給下一代更好的未來。」他相信，即便是一家做手機殼的公司，也能創造超乎想像的正向改變。