半導體廠招募，為何更重視「3跨」能力？應材低離職率背後，揭3大經營心法|數位時代 BusinessNext

「台灣應材的離職率一向低於業界，即使這幾年人才市場蓬勃，我們公司離職率也只在6%上下。」半導體設備大廠應用材料（Applied Materials）（以下簡稱應材）台灣區資深人資長羅淑貞接受《數位時代》專訪，並對半導體人才策略提出看法。

從數字來看，與設下在2025年離職率降至7%的其他半導體企業相比，應材離職率的確不高。不過近半年來，科技廠裁員動作不斷，卻從未停止招人，呈現左手裁員、右手徵人的現象，人才短缺問題始終無法解決。

羅淑貞分析，過去三年半導體產業的高峰期來得又急又快，讓人才出現強烈需求，「預期將來缺才仍會持續。」

甫畢業就坐擁百萬高薪，是不少半導體廠祭出的搶才手段。不過羅淑貞認為，薪資並不是唯一吸引人才的方法，指出若能善用企業核心優勢，並暸解員工對企業價值的想法，建立雙方都有共鳴的「雇主品牌」，才是創造人才永續的王道。應材也從過往經驗，分享3大經營心法。

3大心法打造人應材永續人才庫

經營心法ㄧ：從實習中展現企業魅力，抓緊新世代的心

與大學合作開設學程、學分班等，是多數半導體大廠都會執行的攬才手段。然而，與聯電、台積電等台灣本土廠商相比，應材一開始在學生間的知名度並不高，羅淑貞坦言：「在2013年以前，許多大學生不認識應材是什麼樣的公司。」

面對新世代，應材積極走進校園，與台、清、交、成等大學合作開設先進半導體與顯示器製程技術學分班、舉辦應材日活動以及增開暑期實習。也與公關部門協力經營臉書（facebook）、IG、LinkedIn等社群媒體，從只與企業往來到走入人群，逐步打開在年輕人間的知名度，「這樣慢慢布局，現在學生認識應材比以往都多。」

在碩一暑假進入應材實習的施美全，曾於其他台系半導體在中國的廠區實習，在經過比較後最終選擇應材並擔任物料規劃專員。施美全指出，和主管相處方式是她選擇是否加入公司的重要考量，「應材沒有上司對下屬的感覺。」

這意味著平等的企業文化，是新世代願意選擇投入企業的主因。104人力銀行就指出，1995年以後出生的Z世代員工，對職場的期待為「平等無階級的溝通方式。」

然而這樣的風氣並非一朝可成，羅淑貞說，應材也回頭同步對內部主管進行文化再塑，扭轉錄取觀念並改變用人策略，「以前會希望雇用有經驗的人，而不是還要從頭教的畢業生，但現在主管都樂意帶著社會新鮮人慢慢學，是慢慢『洗腦』下的成果。」

經營心法二：2成人才來自於轉職，避免人才流失

內部轉職，是應材留才的重要心法。優秀人才在職探索的過程中，若有新職務的嘗試念頭，應材內部也相當鼓勵轉職，除能做到適性發展，也可避免好人才白白流失。

從材料系畢業，即加入台灣應材擔任製程工程師的方碩彥，在累積約三年多的工作資歷後，獲得要當小leader（領導者）並負責對外報告的機會，「在整個過程中，我覺得我蠻擅長溝通。」

方碩彥表示，應材的主管對於他的轉職幾乎都予以正面態度。在經過訓練後，他目前已轉至銷售部門擔任業務角色。

在應材內部，擁有像方碩彥這樣職涯歷程的員工不在少數。羅淑貞透露，在應材每年開出的職缺中，約有兩成來自內部員工轉調，「我認為這也是一種留住員工的方式。」

而工程師出生的方碩彥，在業務的工作範圍內也具備一定的優勢，「工程師轉業務其實蠻吃香的，特別是在半導體設備商，和客戶在語言上可以很快接上。」

不過，作為業務所需具備的商業知識方碩彥一開始並不具備。方碩彥表示，諸如商業基礎、商業談話（business talk）、談判協商（negotiation）等技能，都是之後靠著企業內訓來補足專業。

經營心法三：舊愛還是最美！離職員工回流創造價值

第三，羅淑貞透露，有一部分的人才來自於應材的離職員工。在每年開出的職缺裡，這批回歸應材的就職者約占37%，算是相當高的數字。透過這樣的方式，應材能在不同的發展階段，找到相匹配的人才，前員工也可被視為另一個潛在人才庫。

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40分鐘英文簡報測試！「3跨」能力因應半導體發展

隨著半導體先進製程變得更複雜，加上台灣在先進製程上的關鍵地位，應用材料在台灣的投資額也越來越大，2019年於南科投資30億元的第二座顯示器廠房也已落成啟用。在這樣的情況下，應材在招募上也有新的觀點。

羅淑貞表示，接下來跨文化、跨領域和跨世代的「3跨」能力，是應材於招募上的重點。

在跨文化的部分，應材是跨國企業，與不同國籍者共事幾乎是員工的日常，部分事業群會基於工作常態，對英文能力有所要求，「新人應徵時，主管通常會請他們事先準備做40分鐘的英文簡報。」羅淑貞説，剛開始也擔心選才過於嚴格，但實施下來後發現能順利做到的應徵者，進來之後的適任效果也很不錯。

其次，由於應材業務涵蓋顯示器以及半導體製程設備，因此公司在制定內部培訓計畫時需顧及多元面向，讓內部人才能在組織內流通，或與不同部門者溝通，具備跨領域的能力。

第三則是跨世代能力，羅淑貞指出：「不同年齡層之間的溝通和相處很重要。」對此，應材會在內部舉辦為期3天的新人成長營（New College Graduate, NCG Camp），模擬新人在職場上可能遇到的情況，例如跨部門協調、困難求助等，縮短新人的學習曲線。

目前應材當前全球員工數為3萬3,000人，台灣則有約3,800名員工。羅淑貞透露，台灣女性員工比率約占2成，與過去約15%相比有所進步，是長年文化塑造後的成果。未來應材對於中高齡、外籍人才的雇用，以及評估參與政府的產學攜手合作計畫2.0，也會有更進一步的規劃。

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責任編輯：林美欣

當許多企業還在討論 AI 能做什麼，富邦人壽更關注：AI 如何被第一線同仁使用？而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場，成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」？

保險理賠為何難以AI化？答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程，理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式：從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據，每份文件不同醫院格式都不同，內容還充滿專業醫療術語；理賠人員不僅必須理解文件內容，還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識，才能做出適當判斷。

更複雜的是，就算是相同疾病或手術名稱，不同案件背景也可能導致不同理賠結果，因此，理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作，很難透過傳統自動化工具處理。

近年來，隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進，以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力，如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承，成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考：如果AI無法取代專業判斷，是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間，讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作？這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會，理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案，並在主管支持與跨部門合作下，於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法，也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員，深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線，成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

AI成功落地的關鍵，不只是模型，還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線，最大的挑戰不是技術，而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出，團隊一開始便深入訪談理賠同仁，發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定，而是協助整理資訊，因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域：手術等級建議、病理報告判讀輔助，以及國外醫療文件翻譯與摘要，目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間，讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步，必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一，團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據，並透過跨部門討論及醫師顧問協作，逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示：「這項工作看似基礎，卻是AI能否提供可靠建議的關鍵，更重要的是，它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識，逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說：「過去遇到新的手術名稱，往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教，現在，透過理賠智慧助理協助，資料搜尋時間縮短50%以上，能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容，理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說：「它會先幫我們整理案件重點，也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據，或分析病理報告內容，都能快速提供參考依據，讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設，金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求，團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄，並持續優化提示詞設計，以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險，確保AI始終在可控範圍內運作。

不過，對富邦人壽而言，上線並不代表結束，而是優化的開始。

團隊發現，理賠智慧助理初期使用率表現亮眼，但隨著時間推移逐漸下降，為了找出原因，團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議，讓其了解，生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益，必須持續蒐集使用回饋、改善建議，進而調整功能設計。

郭乃瑀表示：「根據同仁回饋，團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能，目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力，理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴，其帶來的影響也不再侷限於效率提升，而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示，過去AI專案多半由資訊部門主導，但這次經驗讓大家發現，真正了解痛點的人其實是第一線同仁，因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得，以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現，愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗，如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法，加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言，理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具，而是一次工作方式與文化的改變：從第一線提出需求、跨部門共同打造，到持續優化與回饋機制，AI 不再只是科技部門的工具，而逐漸成為工作現場的一部分，也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。