每一屆世界盃足球賽，各路球評都公認，義大利隊被是最難被攻入球門的國家隊，每當對手前鋒一進攻，就有2個義大利後衛牢牢夾住持球者，這個戰法被稱為「十字鉗陣列」；除非像天才橫溢的阿根廷球星馬拉度那一人可擺脫3人防守，否則球兒一到了義大利後場，就很難脫身飛入球門。
在世界盃的科技賽場上，1993年脫胎換骨的IBM，被認為是當今「組織戰」最強的隊伍；它們改良式的全球矩陣式組織，就像是義大利後衛群構築的十字鉗陣列，牢牢夾住財星500大企業半數以上客戶，對手很難攻入城池；而由於矩陣的全球化，IBM還可以隨時調兵遣將打「亞洲盃」、「歐洲盃」、「大中華盃」……，連IBM的對手們都不得不承認：IBM能由一家低毛利的硬體大公司，成功轉向高附加價值的新服務巨人，這套「十字鉗陣列」是攻守易位的關鍵。
什麼是IBM式矩陣？簡單地說：任何一位IBM的現有或潛在客戶，都至少有2個IBM人盯著你，一位來自IBM品牌事業群（硬體、軟體、PC……），另一位則來自產業事業群（金融、交通、製造……）；而每一位IBM當地經理人，一樣有2個IBM主管盯著你，一位是地區主管，另一位則是品牌或產業的IBM總部主管。這套組織兵法的最大目的，就是不漏失任何一個客戶的需要，而且當客戶有了需要， IBM可以動用全球資源、以最快速度來服務它；「我到這兒來的目的，」1993年上任執行長的路‧葛斯納（Lou Gerstner）指出：「就是讓IBM開始跟顧客一起生活，我們要組織起來，成天繞在客戶身邊。」
在葛斯納就任執行長前，IBM是全球著名的金字塔型組織代表公司，在那個科技至上的時代，IBM成立無數銷售事業部，拚命向客戶推銷它的主機，但彼此卻缺乏橫向的聯繫。前執行長艾克斯（John Akers）要求每一個事業部都要有火箭式的業績成長，每一個員工無不追求個人績效（有了舉世無匹的IBM主機，你就應該是「蝴蝶腳」馬拉度那！），在有多少產品都賣得掉的大藍盛世下，IBM人根本不管客戶死活，主管只要部門業績好就能晉升，艾克斯更像是高高發令的將軍，但對客戶需求卻一無所知。許多客戶只能小聲抱怨：IBM不僅沒有服務品質，而且決策流程超長也超慢。
**反應像科博館裡的恐龍
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曾為IBM專案業務經理，現在是美商i2台灣總經理的曹衡康回憶，當年每次和客戶談到「折扣」等比較的敏感的問題時，通常都不能自己做決定，必須層層向上反應，「你看過台中科博館的恐龍吧！那個紅燈──從恐龍尾巴到達頭部的速度很緩慢，那就是當年IBM的科層組織，」他形容。
IBM遠離客戶所承受的反作用力，既強也夠震撼。
1991年前，美國客戶購買了大量IBM主機，但卻發覺系統整合問題重重，在求助IBM得到冰冷回應下，許多公司拒絕再買IBM產品，轉而走向功能日益強大的「桌上型PC／伺服器」的解決方案；許多系統整合和服務，它們也不再找IBM，轉而向它的競爭者EDS、Oracle、HP、Compaq等購買；也就是在那年開始，藍色巨人財務報表開始出現血淋淋的紅字：91年虧28.3億美金、92年虧49.6億、93年虧81億，1993那年的數字還打破華爾街歷史紀錄。「當IBM的客戶有75%不再投資買IBM的主機，原先圍在主機邊的IBM人，就成了最大的包袱，」IBM大中國區董事長周偉焜回憶道：「在那之前，IBM都認為什麼事都能做，什麼事都能成功。」
當市場的發號施令者由「IBM」變成了「客戶」，IBM除了換老闆，組織也必須全盤轉變。
鑽研企業策略的台灣大學國際企業研究所教授湯明哲分析：當年IBM最大的挑戰，並不是因為外在競爭的威脅，而是來自於內部管理的官僚作風，亦即為組織的不適任，導致高階經理人的不適任。IBM必須透過不斷的換人換血，更新企業組織裡的固步自封與顢頇，才有可能轉型成功。葛斯納的上任，就是IBM董事會破釜沉舟的決定，因為他是一個科技管理的生手，甚至部份年資較長的IBM人還戲稱：「這下我們真正是『國際餅乾製造公司』（IBM, International Biscuit Manufacturer）了！」（葛斯納前職就是Nabisco餅乾執行長）
沒有人想到，這個個頭不高的IBM新教練，竟然把矩陣式組織成功帶進31萬人的超級公司，改造成義大利國腳般的超級聯軍。
**從冷落轉向熱情擁抱客戶
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第一步，他把原本四散的事業體，改造成會盯「球」（也就是顧客）的超級後衛，IBM歷史悠遠的技術能力仍是首屈一指，只是球員太愛對觀眾作秀，一旦他們把心思轉回到客戶身上，戰力立刻恢復大半，在這點上葛斯納以身作則，親自搭飛機飛行全美拜訪客戶CEO，震撼了客戶也驚嚇了IBM人；第二步，他以顧客為中心，重組原本各主其事的事業群，整合成以產品別、業務別（以客戶所在產業，作第一手垂直行銷）為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過5位諾貝爾獎得主的研發實驗室，也必須在客戶的需求上，才能啟動研究進度；第三步，為了讓CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM把決策權由各地總公司回收到總部，但把官僚式的8、9個層級縮短到4層，同時各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部產品別、業務別總經理共管，「就像2把鉗子，不斷push你，」IBM大中華地區全球服務部總經理曾元曦指出。
1996年，和IBM「失聯」已久的美國保德信人壽（Prudential）重回IBM懷抱，是葛斯納帶隊勝利的里程碑。這家全美前10大的電腦買主，在90年代初憤而離開IBM，轉而向對手買硬體和軟體；但自從IBM動員旗下金融事業群兵力，加上軟體實驗室協同開發資料管理新軟體，保德信與IBM簽下一紙5年3.4億美元的採購合約，此後大藍一路過關斬將，生意由谷底V型反轉。
IBM新組織的特色無它：速度、深度和廣度。
**搖身為靈活的大象
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台灣線上遊戲公司遊戲橘子執行長劉柏園回憶：1999年公司剛成立，找了IBM和Compaq來洽談主機與伺服器購買合約，由於開台時間緊迫，他需要立即提供方案的供貨商。「會議結束，我告訴他們遊戲橘子3天後就要去韓國看合作夥伴NCsoft機房，回來就下決定，」劉柏園指出：「結果IBM當下就組了4人團隊，自己買機票和我們去！」雖然NCsoft用的是Compaq的機器，但是遊戲橘子還是把1.7億台幣的合約，給了IBM。劉柏園坦承他對IBM印象深刻，因為遊戲橘子那時還名不見經傳，雖然1.7億是個大數目且要做的又是台灣從沒人做過的遊戲主機機房，「能在短期內組成一個team投資在這case上，顯然它們有一套。」在第一次會議中，劉柏園還記得他「訕笑」IBM的業務穿得太正式，「有點out-fashioned」，結果IBM人馬上解下領帶、扯開領口和袖子，開始學著遊戲橘子的語言哈拉起來，同樣讓他印象深刻。
「93年人人都說IBM是頭大象，一頭等著『掛』的大象，」IBM行銷推廣處經理王仰安笑著說：「現在它還活著，而且還會跳探戈，誰也不知道它哪天會跳起PalaPala？」的確，當身型碩大的IBM動起來，不僅在原有的地盤立刻稱王，還可以切入原本陌生的新領域，譬如近年受世界矚目的服務市場。
**機動性強的矩陣式兵團
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近年來由IBM轉跑道至其他科技公司的人不計其數，但IBM大中華區全球服務部總經理曾元曦卻是個例外，他由甲骨文（Oracle）到IBM，為的就是IBM搭起的舞台「既新、又廣大」，以他的核心業務──服務為例，包含「系統整合」（搭配組合客戶應用軟體）、「創新模式」（企業IT架構建立）、「基礎搭建」（建立客戶的科技基礎建設）3大項，這每一個單項中都有世界一流供應商，但「3個都能做的，只有IBM！」他以號稱「中國Cisco」的客戶深圳華為舉例，由建置客戶的工廠流程管理系統開始，華為的董事長也會拋出這樣的問題：「像我們這樣高成長的公司，卻只有30歲的總經理，有沒有對應的資訊方案？」這個問題當然他解答不了，但是曾元曦循著矩陣式組織向美國總部請求支援，美國IBM馬上派遣專業顧問團隊飛到中國服務客戶，直到去年年底，IBM每天都有超過60人到深圳的華為「上班」，「而且是一個聯合國部隊，」曾元曦補充。
自從IBM示範出「大象跳Tango」的力量後，像一把鉗子牢牢夾住客戶的矩陣式組織，已成為當今最流行的組織改革潮流，東吳大學企管系教授黃家齊就指出：金字塔型組織強調部門以功能性分工，抓的是效率；矩陣式除了功能分工外，更加強橫向間的連結，強調彈性。「現在很多企業都轉向矩陣組織，例如最近動作頻頻的宏碁，」他指出。但是別忘了事有正反，矩陣管理最明顯的缺失，就是內部管理和客戶窗口，出現多頭馬車。當你有2個主管，你該聽哪一個？當我要找IBM買硬體或服務，面前有2個sales，哪一個才是我該找的？
IBM當然也曉得矩陣的風險，近年來它也推出多項配套的管理原則，例如主管「領導力」的訓練，以及「Team Win」的績效記點制度。
「IBM要求主管的leadership能力，標準比軍隊還要高，」大中國區董事長周偉焜強調。在IBM，主管們必須受過各式領導能力的訓練，以「個人的氣魄和才識」來服人；而非以「你的薪水單，是由我來批的」權力來領導；因此即使有2個主管，IBM人多半也都會信服，主管也會彼此照會，不會出現權力傾軋。IBM甚至有一套「360度績效評估」的辦法，每一個人的考績，是由主管、同事和部屬一起評分，只有真正獲得「上下左右」都滿意的IBM人，才能坐穩IBM主管的位子。
「Team Win」的制度更是IBM組織決勝的核心，矩陣式組織最難落實的步驟，就是怎麼讓非同一部門（甚至分公司）的同仁都能拋掉本位主義，協同防守與攻擊。IBM的做法是：人事考核會將參與「任務性編組」（例如到深圳華為上班的美國顧問師）的IBM人，通通納入專案的績效評比中，不會有人付出卻無法得到回報，這套系統經由網路，連結世界160國家的各色專案。
「IBM一直都有一個最著名的口號──『Think』，葛斯納來後，他要我們『Think Twice』，」周偉焜指出改造組織的關鍵環節。在1993年藍色巨人吹奏blues悲歌之際，IBM前後總共裁掉了82000名員工；2001年初，IBM在9年間又新增錄用了97000位同仁。幾乎同樣的人數，但營收成長了260億美金，獲利來回差距160億美金。
你不能不說：這套IBM Style的矩陣組織，正牢牢鉗住華爾街、客戶和每一家科技公司的神經。