貧窮,是最好的學校!
貧窮,是最好的學校!
2001.12.01 | 科技

對35歲的林昺宏來說,過去這12年的工作經驗,比多數人工作一輩子還精彩。
他曾經一個人單槍匹馬,深入歐洲和美國市場,用生硬的英語,與客戶周旋數天數夜,終於搶下訂單,讓公司吃下大補丸。離30歲還差1年,林昺宏所扛的業績,就已超過40億台幣。
他在1992年加入明碁電腦(現改名為明碁電通),那一年,明碁的營收剛破40億台幣,今年則預計會達590億,10年來成長14倍,見證台灣在資訊電子工業的爆炸性成長,也讓平凡背景的林昺宏,注定有不平凡的職場生涯。
明碁在1996年搶下惠普的顯示器訂單,1997年攻進IBM、以及1999年贏得戴爾訂單,這3次指標性的勝利,都由林昺宏策動。「能打贏飛利浦和三星,是一種成長喜悅,但也有找不到下一個大客戶的困擾,」穿著淡條紋Polo襯衫、休閒褲、身材中等、外表像典型工程師,卻有著業務人霸氣的林昺宏說。
「每一個人都想要傑出,就看你有沒有走對路,」剛升任明碁關係企業達信科技副總理的林昺宏強調。他是目前明碁集團中最年輕的副總經理。
要走對路,林昺宏花了一番功夫。中原化工系畢業,林昺宏沒考上研究所、當兵又抽到馬祖,一時之間,「以為生命就此走到盡頭。」

**在軍中培養做業務的觀察力

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不過,塞翁失馬,焉知非福。他在馬祖醫院服役的1年10個月,認識從台大和陽明醫學院畢業的醫官,也認識僅小學畢業的阿兵哥。在龍蛇雜處的環境中,他觀察到不同的行為模式和思考邏輯。「我了解到,每個人都遵照一定的行為模式,這也影響他的購買行為,這種發現對做業務的人很重要,」他指出。
退伍前,他偶然從在宏碁上班的姐姐那裡得知:台灣有75%的優秀人才,投身到資訊電子業。
這項訊息為還在徬徨的林昺宏點亮一盞燈。「我心裡想,要成功,就要和優秀人才競爭,」化工背景出身的林昺宏,選擇結合電子和化工兩種專長的印刷電路板領域,全部履歷表都投到印刷電路板業。相較大學同學進入台塑和南亞,林昺宏選擇華通電腦,跨出他進入電子業的第一步。
自稱「屁股長針坐不住」的林昺宏,一開始就無意當工程師。進入華通,他選擇做業務來磨練自己,也開啟他的新視野。他在華通的主管鼓勵他,「做業務永遠要追求更大營收。」這句話他一直謹記在心。不管有沒有拿到訂單,林昺宏都會請對方告訴他原因,做為改進的參考。
有一回,客戶直接打電話給主管,抱怨林昺宏不負責,要求主管把他換掉,但這位主管不動聲色,改按speaker鍵,把客戶的聲音放出來,並請林昺宏進辦公室一起聽。事後,主管不但沒有責備,反而安慰他:「沒有關係,年輕人總會做錯事。」這次經驗讓林昺宏體會,做業務不只要贏得客戶訂單,更要贏得客戶信任。
在華通歷練2年,林昺宏已有信心進軍電子業,並以王安電腦做為第二份工作。世事未必盡如人意。3個月後,王安電腦宣布破產,林昺宏的工作也沒了,「生命好像再次走到盡頭。」
他回憶,從落地窗的辦公室望出去,每天最怕看到客戶來要錢,與之前期待客戶來下單的心情截然不同,客戶一來他就緊張,只能千拜託萬拜託展延票期。
那是1992年5月,全球電子業將進入爆炸性成長的前夕,機會多,競爭也異常殘酷。王安曾在1980年代與IBM平起平坐,卻在不到10年內灰飛煙滅,電子業的淘汰速度令其他產業瞠目,卻也讓年輕人快速成長。

**用心,贏得客戶信任

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林昺宏主動出擊,從104問到華碩電話,從總機一路查到負責業務的李聰榮經理,自我推薦表明應徵。李聰榮很訝異,因為華碩當時根本沒有登報找人。林昺宏後來同時錄取華碩和明碁的工作,並選擇到明碁,「因為薪水多3000塊,現在算起來少賺很多,」他頑皮地笑著說。
進明碁1年後,27歲的林昺宏,跟著副總經理洪中耀到芬蘭談生意。那是他第一次出國,母親很為他高興。但是對於英文普通、接起電話聽到「Hello」就趕忙掛話筒的林昺宏,卻是七上八下。出發前,他把近50頁的英文合約背得滾瓜爛熟,深怕在談判過程出狀況。
到了芬蘭,坐在談判桌上,時差還未調過來的林昺宏,配合著長官,仔細用英文應對,但還是不小心用中文說出「合約第三點」,讓對方有些錯愕。「明碁那時剛起步,願意給年輕人很多機會,」他說。跟著洪中耀和李焜耀等長官四處征戰,長了見識,也多了膽量,讓他日後可以獨當一面。
那也是台灣電子業大舉擴張海外的開頭,不管是建廠或搶訂單,不管在歐洲的赫爾辛基或蘇格蘭、亞洲的檳城或蘇州、還是美洲的墨西哥。一批批青澀但有專業的經理人,奮力為台灣電子業衝刺版圖。
累積多次商業談判經驗,林昺宏利用每一次機會觀察,分析不同文化人種的思考模式和購買行為,以擬定應對策略。在談判空檔,他會到當地街道閒逛,看雜誌報紙,了解生活習性和風土人情、甚至失業率和社會問題等。
晚上吃飯時,這些就是很好的聊天話題。也因為林昺宏用心,總能贏得對方信任。那一批和他談生意的芬蘭公司代表,後來還邀請他去芬蘭滑雪,在天寒地凍的山上洗三溫暖,再一起光著身子跑到戶外,把雪互相丟到對方身上。「信任是慢慢建立來的,」他說。

**不服輸,所以加速向前

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為了加強英語能力,每一次打電話給外國客戶前,林昺宏都會把要講的話先打成文件,再用word裡面的文法和同義字功能,幫忙糾正文法並推薦單字。完成後,他會先傳真給客戶,然後再打電話給客戶朗誦1遍。如果客戶有提到其他事情,他會先記下來,然後同樣的程序再做1遍,確保客戶得到他要的。
「我曾經花5個小時打一篇傳真,只為講20分鐘的話,」林昺宏指出。這樣的動作反覆練習,使他對英文愈來愈有自信。他曾在荷蘭街頭遇見1位會說5國語言的人,「但那傢伙看來笨笨地,是環境使他必須如此。」
林昺宏從當兵時就養成看歷史書的習慣,從《資治通鑑》到清末民初的歷史,他都很有興趣,從這些史籍故事中,「可以看到人性,以及思考事情背後的心理因素。」
林昺宏強調:「貧窮,是最好的學校」,像創辦明碁的李焜耀那一輩,白手起家,對自我期待很高,給他的壓力和影響很大,使他遇到機會絕不鬆手。為了拿下惠普這個客戶,林昺宏花整整1年時間準備;為了讓戴爾的業務主管回電話,他把對方的語音信箱和電子郵件信箱都灌爆,並在對方回覆後,前後飛到德州奧斯汀(戴爾總部所在)3趟,終於爭取到對方下詢價單。
去年,他離開熟悉的顯示器業務,轉到明碁旗下的達信科技,要把這家做光碟片的新公司帶起來,與中環、錸德和精碟等前三大競爭。現在,他的業務責任減輕,但管理責任加重。「以前是幫別人抬轎,感覺訂單都是我拿的,現在是請別人抬轎,要把榮耀分給別人,」他給自己定下目標。
除了上班,每周一、三、四的晚上和周六白天,他還要從桃園的廠區北上,到政大讀EMBA,補充管理知識。「我常想,和我同年紀、在其他國家工作的經理人,是否走得更快,」他臉上顯露不服輸的表情,「要讓自己不落後,只有加快向前。」

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邁達特的人才經營戰略!攜手「有福企」,打造個人化福利新體驗
邁達特的人才經營戰略!攜手「有福企」,打造個人化福利新體驗

走進邁達特的辦公室,最熱鬧的不是茶水間,而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券,有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵,精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說,這樣的畫面格外珍貴,因為在他剛接手的那幾年,如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時,邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人,卻不一定能留住人,如何改善流動率,已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題,但要讓人留下,必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此,邁達特開始思考:如何讓「福利」不再只是行政支出,更成為穩固人才的關鍵?

永續人才經營,不只是花錢

楊碩祐的第一步,是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起,將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次,以即時掌握心聲。疫情趨緩後,公司除了宣布可彈性上/下班之外,如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請,讓每個人保有調整空間;當時從員工滿意度調查中發現,過去被視為亮點的零食飲料吧,只排到第 10 名;前幾名則是偏向彈性化的管理,如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求,滿意度可達 8 成;若與員工期待落差過大,則可能僅有 4 成。」楊碩祐說,這讓他確信,與其把資源花在公司自認重要的福利上,不如傾聽員工真正想要什麼,把錢花在刀口上、福利給得精準,才能成為長期的人才經營策略。

邁達特
邁達特人資長楊碩祐
圖/ 經理人

有福企一站整合福利,滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常?楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前,邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具,讓員工能自主選擇福利,也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時,我就很喜歡它的 UI/UX 設計,清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程,耗費大量人力,也不易協作,如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得,為了讓同仁理解平台價值,他特地花了一個週末做簡報,親自向全體員工示範說明。結果,導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性,邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」(註1) ,透過平台發放數位福利點數,讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用,企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數,創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」,顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性,同時控制成本,這讓我更容易說服管理團隊,也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充,平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作,但員工同樣需要差異化經營:不同年齡層、職能或生活階段,各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一,差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色,整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動,再結合小樹點生態圈的廣泛通路,讓員工無論是日常娛樂、進修學習,或心理與法律諮詢,都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程,可更專注在策略規劃與成效評估,提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出,平台也提供「活動」管理功能,讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動,除了活動報名、問卷調查及員工簽到,也能透過平台發放點數獎勵,將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成,不僅讓 HR 節省時間,當活動體驗更流暢,員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援,有福企就是專為人資打造的數位工具,能持續優化迭代,並提供數據追蹤功能,讓決策更精準。」未來,也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能,讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企,邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視,邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較,公司能更精準地掌握員工偏好,再搭配三十多項軟硬體福利調查,讓決策從感覺走向可驗證,進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出,邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程,從求職、入職到職涯發展與日常照顧,HR 在每個環節都扮演要角,建構完善的「數位人才旅程」;其中,有福企更是「留才」關鍵,因為福利經營不再是附加價值,而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業,比起自己開發更有效率。有福企最大的價值,是幫助企業留才,並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特,之所以能脫穎而出,不僅在於持續深耕人才經營,也來自善用外部資源,如導入「有福企®」後,將預算轉化為彈性點數,滿足跨世代需求,讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。

邁達特
邁達特屢獲雇主品牌獎項肯定,展現長期以人為本的人才經營承諾
圖/ 經理人

「這些努力在當初或許不會立刻看到成效,但卻能在同業尚未改善之際,率先走快一步,為未來奠下穩固基礎。」楊碩祐分享,隨著福利策略逐步落地,邁達特的離職率逐年下降,並持續創新低,讓公司更有底氣對外傳遞雇主品牌,也展現了長期重視人才的承諾。

被母公司佳世達點名為「集團軟體先鋒」的邁達特,擁有逾 25 年經驗,代理超過 50 種全球 IT 產品。面對缺工時代,當薪酬只是基本盤,決定新世代工作者是否留任的關鍵,在於能否持續挑戰自我、獲得成就感,並與企業文化建立連結。

因此,邁達特導入「有福企®」,不只是導入一套福利平台,背後更有將福利視為留才之道的策略思維。展望未來,楊碩祐期盼有福企持續開發創新服務,陪伴企業在人資數位化的道路上持續進化。透過與時俱進的平台設計,協助企業落實以人為本的人才經營,奠定組織永續的基礎。

註1:「小樹點」點數系統,分為小樹點 (生活) 與小樹點 (信用卡) 兩種點數類型,本文所述為小樹點 (生活)

[本文由經理人整合行銷部與神坊資訊有福企共同製作]

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