每天的勇敢|數位時代 BusinessNext

日子真難過！電視上，台灣在亞太經合會議（APEC）上被中國打了一巴掌後，續集居然是換成我們自己政黨領袖互打耳光。同事們來公司，都說心中帶著「一片廢墟」來上班，記者們每天跑的經濟新聞自然沒有好消息，更別論Internet產業。
一點也不誇張，我們的處境像極了紐約。台灣股市在1997和2000年創下的10256與10393的兩個高點指數，就好像世貿中心雙塔，坍塌在絕望與悲觀中，而政治人物為了怎麼重建和誰是誰非，吵得像哈得遜河底的螃蟹。
正因如此，1978普利茲新聞評論獎得主沙斐爾（William Safire）在《紐約時報》寫的那篇專欄「每天的勇敢」（"On Everyday Bravery"），著實令人動容。當社會意見領袖相互散布恐懼心理、彼此嘲弄揶揄，而黑壓壓的經濟沒有任何能見度，咱們市井小民該怎麼辦？沙斐爾說得好：像往常一樣，回到每天你該做的事上去，把每一件事做好。他知道這在人心惶惶炭疽熱的美國並不容易，因此他稱之為「每天的勇敢」：「這謀略──就是與我們的憂慮握個手，在不安中讓自己舒服，以及管理恐懼！」他說。
台灣，真的需要回到每天的勇敢中。在世界經濟論壇（WEF）新進公布的「成長競爭力指數」排行，台灣在全球列名第7，超越日本的21，成績斐然（見p.024）。但細究下來，台灣居然是靠著象徵民間力量的「科技水準」（第4）一項指標，彌補了政府作為的「公共政策」（第24）與「總體經濟」（第65）兩項指標的落伍才拿到第7，我們這些非公務員的老百姓，更應該驕傲才對，為什麼要癱瘓在政治人物的口水中。
正因如此，我們對宏碁董事長施振榮再創業的決心，不得不大聲擊掌。這次宏碁徹底擺脫硬體代工包袱，向「微巨」服務轉型，成不成功，需要時間來驗證，但施振榮願意捲起袖子，重新再來第6次創業（見p.052），想盡各種方法來向我們解釋「微巨」的涵義，他真的是做到了一位董事長的「每日之勇敢」。他六十多歲的人了，忙，也看得出累，但他慨然接受我們「舉啞鈴」的拍照要求，因為他知道他的任務，就是跟社會、股東說清楚他的想法和願望，宏碁的股票雖然跌到10塊面值，但仍有一整個團隊努力拉拔向上。他配合、他不懈、他溝通，因為這是他現在的工作。
這個月的編輯部，很多同事也都看了楊德昌導演創業網站Miluku.com武俠動畫劇《追風錄》的預告版，每個人都對他創作動畫的才華驚奇不已，特別是他對節奏、音樂、構圖與故事懸疑的調度，都讓我們在既有的阿貴與訐譙龍之外，見識到動畫內容更過癮的魅力。Miluku.com是曾是電腦碩士的他，思考Internet 11個月後的創業作，他不僅創作，還構思了國際化的商業模式，他告訴我們：Internet II正要開始，尤其是現在一片.com喊打聲中，頻寬正在解放，正是rich media創造新溝通方式的時機（見p.158）。這11個月來，他和太太彭鎧立赴東歐找技術人才，自己在桌前動手畫出人物造型，他也在做「每日的勇敢」。
更勤奮地，當數易遊網（ezTravel）總經理游金章了（見p.152），從2000年1月創業那一天起，他結盟了32家實體旅行社，和政府合作創作「屏東黑鮪魚文化觀光季」等十幾個企劃旅遊專案，搬了4次辦公室，10月中剛說服台鐵開通每天一班彩繪車廂的「墾丁之星」列車。
他說：他是用每天「面對愛情」般的創意在開網站。你知道嗎──現在景氣這麼差，每天有9萬人進入他的首頁，700~1000筆訂單在他的電腦上成交，今年ezTravel的營業額可以做到10億元，是他去年的3.4倍。
就是採訪了這些故事，我們深覺每天勇敢工作，未來何懼？希望你也是。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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