從貧民窟一路到台灣新首富!林百里23年來默默苦熬AI,拆解背後的「烏龜哲學」
從貧民窟一路到台灣新首富!林百里23年來默默苦熬AI,拆解背後的「烏龜哲學」

今年以來,全球AI概念大爆發,7月13日廣達股價盤中突破200元,改寫23年來新高,林百里也因此躍居為台灣新首富。秉持著「烏龜哲學」的林百里,23年來是如何堅持自己對雲端與AI的願景,領導廣達前進?

1949年於上海出生的林百里,在1歲左右就舉家遷至香港調景嶺,是早年香港出了名的貧民區,2005年罹患肺腺癌,隔年甚至傳出鴻海將合併廣達的消息。廣達內部人士透露,對於標榜個人身價的「首富」之類稱號,林百里不僅無感、甚至略有反感。

熟悉林百里的業界人士解讀「AI、雲端、伺服器……,這些現在熱到發燙的關鍵字,林百里早在心底琢磨了超過20年。」林百里與廣達的AI修煉故事,要從1999年談起。

「本公司計畫開發之新產品:筆記型電腦全系列、主機板、伺服器。」這句話,出現在廣達1999年股票上市前的公開說明書內。

當時,已被廣達制霸的全球筆電市場正爆發成長,全球產量從1996年的不到1200萬台,火速奔向2000年的2千萬台以上,伺服器只是全球每年僅能賣出約200萬台的冷門玩意。站在筆電浪頭的廣達,為何宣布揮軍伺服器?

「為降低對單一產品的依賴」,這是2003年廣達在公開文件中揭示的答案。但真正解答不僅於此,「1999年麻省理工學院(MIT)電腦科學與AI實驗室主任德托羅斯(Michael Dertouzos)來台演說……。」廣達技術長兼廣達研究院院長張嘉淵回憶,當年MIT提出「活氧計畫」,目標是讓「科技與運算像氧氣一樣,隨時圍繞身邊」,讓林百里認識了「雲端」概念。

2000年廣達進軍雲端運算的必備伺服器,林百里同時也成立了廣達研究院的前身「廣達研究中心」;2004年起,廣達研究院也與MIT展開長期合作。

林百里曾自述:「2000年我們開始投入雲端,差不多10年後才賺錢。」這話佐證了張嘉淵對於廣達AI起點的記憶。

2012年,林百里對內宣示開始布局雲端軟體,憑藉過去和臉書、Google、微軟等諸多大廠打造各式資料中心伺服器的名聲,廣達也取得與電腦虛擬化管理軟體大廠VMWare合作機會。

2014年,輝達(NVIDIA)正從單純的繪圖晶片業者,嘗試轉型成AI背後的「造王者」,當務之急就是做出百分之百為AI打造的電腦硬體,藉此展現繪圖晶片在AI運算的能力,當時執行長黃仁勳開始在台灣尋找代工夥伴。

林百里
廣達成為輝達的合作夥伴。
圖/ 王郁倫攝影

林百里很快與輝達取得合作協議,廣達此前在VMWare練兵獲得的系統軟體技能,在這與輝達合作的全球首款AI伺服器派上用場,雙方僅用不到1年,聯手打造出全世界第一台AI伺服器DGX-1,並在2016年推出。

「重點不在於你要建哪一種資料中心,我們跟廣達及雲達科技(廣達子公司)三強合作,都能落實你的夢想。」在2016年輝達發布的新聞資料,黃仁勳如此表示。此時,廣達已成了輝達第一代AI伺服器的獨家供應商。

林百里有感於AI尖端技術必須持續精進、不受事業部干擾,在他安排下,廣達成立「先進研究中心(ARC)」與「AI中心」兩個新單位,前者專攻先進AI伺服器研發,後者專注建立AI、雲端、伺服器相關軟體能力,以進一步確保廣達在AI伺服器的領先地位,「兩個中心,不用肩負賺錢任務,但中心負責人必須直接向林百里匯報。」

2023年,林百里成為台灣新首富,但他也曾說,從2012年就決定不再看股價,只專心把公司做好。林百里底氣十足的信心喊話「現在,我們是AI伺服器的龍頭,公司已在筆電、雲端、AI伺服器領域連中三元,居第一大地位,未來也將持續壯大。」

本文授權轉載自:今周刊

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責任編輯:錢玉紘

關鍵字: #廣達 #林百里
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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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