自從新惠普合併案宣布後，就出現大量文章討論這個合併的未來，它們不是把重點放在PC市場的整合，就是放在規模經濟帶來的成本效益。但我看這些故事──老實說，都錯了。
我跟麥可（Michael Capellas，康柏執行長）決定的這關鍵一步，奠基在我們對顧客、員工、股東的一個共同承諾，就是當這產業的下一個轉折點（inflection point）到來時，我們能成為這個產業的領導者和驅動者。我們將加速電腦市場共同標準架構（market-unifying architectures）的建立，我們將提供顧客更好服務，我們將大展研發身手，提出下世代的產品、應用與解決方案。
為什麼像Itanium（英特爾的伺服器中央處理器）、UNIX/Linux（伺服器作業系統）、NT（微軟伺服器作業系統）、open source（開放程式碼）、open APIs以及開放式連結等市場共同標準架構會如此重要，既成為我們合併案的關鍵，也影響未來電腦產業？答案是：在伺服器、作業系統、應用介面、設備與應用軟體連結上，如果出現了一個共同標準，它將根本地改變科技經濟學與競爭規則。
有了共通的標準，企業客戶可以有更多樣化的產品選擇，在經營上也更彈性，對消費者用戶也更好學好用；共同標準也對技術開發商帶來成本的優勢，使他們能把成本回饋給消費者；共同標準更降低科技產品研發的進入障礙，導引效率競爭，最終使消費者成為掌握生殺大權的決定者──決定權本來就應該歸屬給他們，不是嗎？
有了共通的標準，將驅迫產業更努力地工作，每天都努力去爭取客戶，而不是賣給顧客一次產品後，剩下幾年就躺著坐收專屬系統的高毛利。汽車與消費性電子產業就是例子，當它們採用共通的技術標準後，整個工業隨之改頭換面，一波波創新接踵而至，終使這兩項工業成為大主流。
基本上，這次合併是關於3項思考：第一，它使我們成為最好、最強、「客戶第一」的供應商；這個供應商將在產品、解決方案和服務上，有無可匹敵的深度與廣度。我們將證明真實的商業世界中，速度、選擇性、彈性與設備投資報酬率，將取代專屬、僵硬、舊觀念老供應商的產品與方案，成為企業優先考量。第二，它使我們與合作夥伴有更強的聯盟力量。更積極地整合夥伴研發資源後，我們能加速市場共通標準的建立，我們會創造新市場，帶來新成長動能，以及更多夥伴間的創新。第三，它使我們對產業有一個清楚與堅信的視野。經濟學指出：只要做好研發、營業額、行銷整合與規模這四件事，你就是市場老大。擁有最廣產品線，更大量產的成本優勢，更好效率的新惠普，因此擁有資本效度（capital effective）的研發能力；這意味著我們能由營收中，把錢轉投資到所有產品線的研發與創新，接著再回過頭來增加我們在大街上的佔有率，催升營業額，揮軍新市場。
正因有了這樣的合併，那些依賴垂直整合商業模式──由中央處理器到套裝軟體一手包的供應商要小心了，在共通標準即將成為市場主流的未來2年，它們必須由頭到腳重新思考它們的經營模式，亨利福特（Henry Ford）無法靠垂直整合成功，IBM和昇陽也不可能。同樣的，那些單純靠量產與效率的供應商，也無法藉由研發、營收、行銷整合的綜效取得長期的創新和領先地位。當電腦工業的價值，正逐步過渡、深入到到提供解決方案與服務、嵌入式（embedded）系統與技術，像戴爾電腦這樣的供應商將面對嚴厲挑戰。
事實上，這次合併的關鍵利益點之一，就是新惠普高毛利的影像與列印產品、資訊科技服務和基礎設備業務，分別在高階與低階市場都取得要角位置；合併真正的綜效將來自「企業運算」（enterprise computing），而非PC。但即使如此，合併同樣也將為我們的PC事業帶來價值，因為在這個事業中，只有我們能同時結合規模經濟、資源和創新能力參與競爭。
全球不景氣與科技產業衰退，提供了我們合併的最佳機會。合併可以催逼我們在接下來幾個月內全力衝刺，以達成合併案的要求，這將使我們在景氣回春時成為更強、更專注的競爭者。接下來，我們也將冷靜、務實地思考如何整合兩家公司，事實上，當我們還在評估合併可能時，兩家公司的管理者就已共同決定將把策略原則，以及顧客、股東、員工的利益擺在第一；早在併購銀行家進入我們公司前，我們已將一份營運計劃書和合併計劃書寫好。
我們擁有一組高效能的團隊，穿梭兩家之間主導合併工作，成員們分享一個共同的合併後視野：就是成為產業領袖。康柏的管理團隊，對最近不久和迪吉多（Digital）的合併案記憶猶新，哪些事作對、哪些事做錯，他們了然於胸；惠普管理者則對大企業拆分（spin-off）作業的嚴峻辛苦十分有經驗，因為他們才成功完成美國企業史上最大案例──將安捷倫（Agilent，原惠普的醫療設備與儀器部門）獨立上市。
相信我，這個團隊有決心和信心，證明這段時間所有對我們的懷疑，終將是錯的。
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