景氣蕭條當前，勒緊褲帶，成為許多企業的首要之務。但是管理學大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）34年前（本書原文版在1967年即出版）的作品《成效管理》卻告訴我們，許多看似理所當然的做法，未必那麼理所當然，許多理所當然該做之事，我們卻未必真的做了。
企業的成效管理，就是只做那些該做之事，看得見成果的事，去除掉企業不必要的活動。這樣簡單之至的道理，卻點明了當下企業在不景氣的環境下，決策與行動的種種迷思。
要縮減企業成本10%， 就是各個事業部門或單位各減10%
杜拉克指出，企業所面對的常態是，最重要10%的事件或產品產出了九成的成效，而其他無成效的90%的事件或產品，卻是產生了九成的成本。企業的顧客群當中，少數顧客的大訂單金額十分龐大，佔了企業營業額中的多數；一家企業或許生產上百種的產品，卻可能為數有限的幾種能夠達到量產的規模；幾百個業務員當中，少數幾個超級業務員可能就包辦了2/3的業務。
杜拉克提醒我們，企業的資源或心力，經常被不當地分配到那沒有實際成效的90%事件上頭，因為多數企業都是用「事件數量」，而非「成效」為考量來分配資源。此中的陷阱在於，當我們試圖要控制成本時，我們往往沒有專注在那些引發成本的事情上面，因為，按等比例縮減企業活動的成本，經常是讓那些重要而又能產生成效的少數事件因為經費不足，而變得窒礙難行、成效不彰；而那些原本就沒什麼成效的事件，則是根本就不受影響，因為這些事項反而是預算充足。
杜拉克認為，集中資源在成效上，才是最好又最有效的成本控制方案。因此，企業經理人應該把精力專注在那些能產生最大營收，但是數量卻最少的產品、生產線、服務、顧客、通路上頭。而刪減成本最有效的方式，則應該是把沒有成效的活動整個取消，而不是刪減若干個百分比。
**實施成本縮減方案， 就能夠減少「浪費」再次發生
**
杜拉克指出，要找出企業所浪費掉的成本，並非易事。他舉例，油罐車空車往返，或是飛機沒有搭載乘客飛行的浪費是顯而易見的，但是多數無成效的浪費卻沒有這麼簡單。像是對船運公司而言，所浪費的最主要成本，其實是船舶靠岸時的閒置成本，這一類的成本甚至比運送貨物所耗費的成本還高。但是企業如果為了因應不景氣而緊縮航運成本，反倒可能造成靠岸成本增加、裝卸貨速度變慢、在港滯留時間變長等問題。
杜拉克提醒，試圖要用單一的標準來衡量浪費掉的成本，像是「最短的作業時間」、「最高的機器使用率」等等，並不恰當，因為這些數字只是表示了企業的「運作」，卻無法洞視真正的浪費。多數的成本縮減方案都沒有處理「浪費成本」，但是對每項事業來說，浪費成本卻是最為重要的成本項目。
因此，杜拉克建議，要找出浪費成本的最佳方式，就是「直接去找」。企業應該時時自問：「我們到底是把時間、資金和人力花在哪裡了，結果卻沒有產出任何成效？」。而對付造成浪費的活動的唯一明智做法，就是「終止它」。
**不景氣採行保守策略， 就是把資源花在過去賣得好的商品上
**
企業決策者通常都會偏好「過去的生財品」這類產品，因為這類產品是過去「創造公司成功的元老商品」。此外，因為這一類產品通常還占公司營收很大比重，把資源花在促銷這一類的產品上頭，似乎是不景氣環境下，較為穩健可行的策略。
但是杜拉克指出，過去的生財品通常必須採取降價、頻打廣告或是強力促銷的方式，或是提供特別服務給分散各地的少數顧客才賣得出去，因此這一類的產品儘管營業額很高，對獲利的貢獻卻很有限。更糟糕的是，企業的資源過多地被分配到過去的生產品上，經營者的目光都放在「解決問題」，而不是「創造機會」，企業也就經常會平白錯失許多良機，「未來的生產品」反倒因為資源不足而胎死腹中了。
**面對衰退時， 必然要採取緊縮措施，才可度過難關
**
杜拉克認為，現代企業總是處在失衡狀態，某一方面成長，另一面卻是萎縮的，而企業的資源則經常是被用到需要被支援，而不是可以產生成效的地方。因此，企業應該要盡最大的努力，調整這種失衡狀態，讓企業的成效與投入的資源成正比，化弱點為優勢，而不僅只是刪減支出。
杜拉克舉例，一家在美國擁有一個150人銷售團隊的企業，每年營業額約為1500萬美元，也就是每年每位業務員的業績約在10萬美元之譜。但是該公司在估算之後，發現每個業務員的業績必須達到50萬美元，該公司才能獲利，於是該公司計畫裁減人力，卻又擔心業績衰退。
這家公司為了解決這個問題，重新把自己定義為一家配銷公司，而不是製造公司，同時他們積極找尋需要全國性的銷售通路，卻又缺乏資源的小公司，為他們提供代理銷售的服務。5年後，同樣的業務團隊便已創造出一億美元的業績。
在當前的經濟環境下，杜拉克這本書對我們最重要的意義，在於表明了企業的成本管理需要對企業的內外部真實情況有更縝密的分析與理解，畢竟成本控制並非企業管理的最終目標，傑出的產出成效才是企業生存的最重要關鍵。
