杜拉克—— Cost Down   4個叮嚀
杜拉克—— Cost Down 4個叮嚀
2001.07.01 |

景氣蕭條當前,勒緊褲帶,成為許多企業的首要之務。但是管理學大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)34年前(本書原文版在1967年即出版)的作品《成效管理》卻告訴我們,許多看似理所當然的做法,未必那麼理所當然,許多理所當然該做之事,我們卻未必真的做了。
企業的成效管理,就是只做那些該做之事,看得見成果的事,去除掉企業不必要的活動。這樣簡單之至的道理,卻點明了當下企業在不景氣的環境下,決策與行動的種種迷思。

要縮減企業成本10%, 就是各個事業部門或單位各減10%

杜拉克指出,企業所面對的常態是,最重要10%的事件或產品產出了九成的成效,而其他無成效的90%的事件或產品,卻是產生了九成的成本。企業的顧客群當中,少數顧客的大訂單金額十分龐大,佔了企業營業額中的多數;一家企業或許生產上百種的產品,卻可能為數有限的幾種能夠達到量產的規模;幾百個業務員當中,少數幾個超級業務員可能就包辦了2/3的業務。
杜拉克提醒我們,企業的資源或心力,經常被不當地分配到那沒有實際成效的90%事件上頭,因為多數企業都是用「事件數量」,而非「成效」為考量來分配資源。此中的陷阱在於,當我們試圖要控制成本時,我們往往沒有專注在那些引發成本的事情上面,因為,按等比例縮減企業活動的成本,經常是讓那些重要而又能產生成效的少數事件因為經費不足,而變得窒礙難行、成效不彰;而那些原本就沒什麼成效的事件,則是根本就不受影響,因為這些事項反而是預算充足。
杜拉克認為,集中資源在成效上,才是最好又最有效的成本控制方案。因此,企業經理人應該把精力專注在那些能產生最大營收,但是數量卻最少的產品、生產線、服務、顧客、通路上頭。而刪減成本最有效的方式,則應該是把沒有成效的活動整個取消,而不是刪減若干個百分比。

**實施成本縮減方案, 就能夠減少「浪費」再次發生

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杜拉克指出,要找出企業所浪費掉的成本,並非易事。他舉例,油罐車空車往返,或是飛機沒有搭載乘客飛行的浪費是顯而易見的,但是多數無成效的浪費卻沒有這麼簡單。像是對船運公司而言,所浪費的最主要成本,其實是船舶靠岸時的閒置成本,這一類的成本甚至比運送貨物所耗費的成本還高。但是企業如果為了因應不景氣而緊縮航運成本,反倒可能造成靠岸成本增加、裝卸貨速度變慢、在港滯留時間變長等問題。
杜拉克提醒,試圖要用單一的標準來衡量浪費掉的成本,像是「最短的作業時間」、「最高的機器使用率」等等,並不恰當,因為這些數字只是表示了企業的「運作」,卻無法洞視真正的浪費。多數的成本縮減方案都沒有處理「浪費成本」,但是對每項事業來說,浪費成本卻是最為重要的成本項目。
因此,杜拉克建議,要找出浪費成本的最佳方式,就是「直接去找」。企業應該時時自問:「我們到底是把時間、資金和人力花在哪裡了,結果卻沒有產出任何成效?」。而對付造成浪費的活動的唯一明智做法,就是「終止它」。 

**不景氣採行保守策略, 就是把資源花在過去賣得好的商品上

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企業決策者通常都會偏好「過去的生財品」這類產品,因為這類產品是過去「創造公司成功的元老商品」。此外,因為這一類產品通常還占公司營收很大比重,把資源花在促銷這一類的產品上頭,似乎是不景氣環境下,較為穩健可行的策略。
但是杜拉克指出,過去的生財品通常必須採取降價、頻打廣告或是強力促銷的方式,或是提供特別服務給分散各地的少數顧客才賣得出去,因此這一類的產品儘管營業額很高,對獲利的貢獻卻很有限。更糟糕的是,企業的資源過多地被分配到過去的生產品上,經營者的目光都放在「解決問題」,而不是「創造機會」,企業也就經常會平白錯失許多良機,「未來的生產品」反倒因為資源不足而胎死腹中了。

**面對衰退時, 必然要採取緊縮措施,才可度過難關

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杜拉克認為,現代企業總是處在失衡狀態,某一方面成長,另一面卻是萎縮的,而企業的資源則經常是被用到需要被支援,而不是可以產生成效的地方。因此,企業應該要盡最大的努力,調整這種失衡狀態,讓企業的成效與投入的資源成正比,化弱點為優勢,而不僅只是刪減支出。
杜拉克舉例,一家在美國擁有一個150人銷售團隊的企業,每年營業額約為1500萬美元,也就是每年每位業務員的業績約在10萬美元之譜。但是該公司在估算之後,發現每個業務員的業績必須達到50萬美元,該公司才能獲利,於是該公司計畫裁減人力,卻又擔心業績衰退。
這家公司為了解決這個問題,重新把自己定義為一家配銷公司,而不是製造公司,同時他們積極找尋需要全國性的銷售通路,卻又缺乏資源的小公司,為他們提供代理銷售的服務。5年後,同樣的業務團隊便已創造出一億美元的業績。
在當前的經濟環境下,杜拉克這本書對我們最重要的意義,在於表明了企業的成本管理需要對企業的內外部真實情況有更縝密的分析與理解,畢竟成本控制並非企業管理的最終目標,傑出的產出成效才是企業生存的最重要關鍵。

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

新聞照.jpg
CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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