我比過去任何時候,都更堅信 Internet的力量!

2001.06.01 by
數位時代
我比過去任何時候,都更堅信 Internet的力量!
這個時候,相信你我都難斬釘截鐵地回答:電子商務(e-commerce)到底還有沒有前途? 今年64歲的Intel總裁葛洛夫(Andrew ...

這個時候,相信你我都難斬釘截鐵地回答:電子商務(e-commerce)到底還有沒有前途?
今年64歲的Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove),卻是個例外!
「我曾經說過一句常被引用的話:『在未來,所有公司都將成為網路公司』,今天,我仍深信這句話,而且比起過去任何時候,都還堅信!」在新出版的6月號《連線》(Wired)雜誌上,葛洛夫接受特派員希拉曼(John Heilemann)專訪時,斬釘截鐵地指出。事實上他還用了自己積蓄,在年初以每股24美元的價格,買進一大筆的亞馬遜(Amazon.com)的股票。
但如果你據此推論他是個「新經濟狂熱份子」,卻也會大錯特錯。「我始終是個新經濟懷疑論者,」葛洛夫說:「網路經濟不會顛覆『景氣循環』、『供需法則』,也不會有給你資金卻不要求你賺錢的股東,但每個年代,就是會有人跳出來說他們創造了新經濟,正如每個年代中,都有人說他們發明了『性』。」
Internet如果沒有帶來新經濟,那麼它帶來了什麼,讓葛洛夫如此著迷?所有的科技公司都在Nasdaq崩跌中受到重創,大力併購30多家網路通訊公司的Intel也不例外,葛洛夫如何看待當初的決定?身在嚴重的衰退風暴中,公司領導人如何應變?更是許多人對葛洛夫的例常問題。
在離開Intel執行長的位置3年以後,葛洛夫在《連線》上的一萬多字專訪,大概是他繼《十倍速時代》一書後,最完整的科技人思維告白;也大概是目前反省、探測、眺望Internet未來最深刻的文章,《數位時代》特別為讀者代讀這篇專訪,並且擷取他最意味深長的觀點,幫助您度過這段躊躇與猶豫的時光。

**Grove 觀點1. 未來五年,Internet為世界帶來的改變,將和它過去五年帶來的改變一樣大。 **
兩個理由,使葛洛夫深信Internet具有改變未來的力量。第一是非美國地區的Internet使用比率,仍在快速上升,一旦這些地區達到與美國相同的Internet普及水準,世界就會形成一個文化、商業、通訊的全球化社會,這個社會本身,就是一個壯麗的改變。第二,是在「企業與企業」(B2B)的世界中,所有做生意的程序(process),都會變得和今天大不同。今天,只有Intel等少數企業在e化的領域領先,但即使是Intel領先一步,也只做了最簡單的應用而已(Intel現在只不過把所有的銷貨和一半的採購,搬到Internet上)。當其他企業也開始作到和Intel一樣的程度,領先者就可以使用更多的工具,把企業內部流程e化(譬如:庫存管理、應收付帳款處理、產品設計與資訊管理),接著再把自己公司的e組織跟夥伴企業的e組織連在一起,第三步就是全面改變企業經營流程。
葛洛夫深信這一天一定到來,因為這是「競爭性的必然」(competitive necessity),他以新近取代康柏成為世界第一大PC公司的戴爾電腦舉例:透過Internet,企業可以有效降低成本,也可以爭取新市場佔有率。

**Grove 觀點2. Internet帶來大改變,但不會改變每一件事。 **
雖然葛洛夫認為所有企業都將變成Internet企業,但他並不認為Internet經濟是前所未有的萬能經濟。經濟世界中永遠有供給與需求角力的景氣循環、永遠有生產過剩與生產不足、永遠有繁榮與衰退,Internet經濟中也不例外。
Internet帶來的最大貢獻,是生產力的巨幅提昇,就像歷史上鐵路、電力、電報、電話等發明一樣,這種生產力工具的出現,半世紀才來一次;正因如此,它的巨大影響力是漸進累積的,而非一夕間的革命(phase change)。「Internet不會馬上把水變成蒸氣,但它已把水加熱到可觀的熱度!」葛洛夫指出。

**Grove 觀點3. 瘋狂的股市,曾經令你不安,但更值得你感謝。 **
1998年起狂飆的Nasdaq股市,曾讓葛洛夫頭疼不己,因為高股價使Intel在併購時多花掉不少錢;然而回顧過去這繁華一夢,葛洛夫卻認為:這次的崩盤,比起歷史上其他幾次崩盤,都來得有價值。
他的觀點是:如果沒有暴發的股市,這世界沒有一個政府、一個企業,能在五年內,投入好幾千億美元的資金,把Internet的光纖、無線、軟體基礎設施(infrastructure)建立起來。「如果沒有Nasdaq,也許Internet的未來根本不會來!」他說。

**Grove 觀點4. 破產的.com並非一事無成,它們其實完成了大任務! **
這一年來,已經有超過200家的美國網路公司倒閉,大部份媒體對這些公司都沒有好感,由CNBC的電視到《Fortune》等老牌財經雜誌,紛紛撰文修理他們是「大說謊家」(charlatan)。但葛洛夫則不這麼想,他認為這些破產的網路創業家,是帶領美國社會進行「破壞式創新」的先鋒人物──雖然他們失敗了。
他以80年代的日本企業舉例,當年日本企業運用「零庫存」、「即時生產」、「全面品質管理」(TQM)等「破壞式」管理兵法製造出價廉物美產品時,美國企業因為遲延反應而受到重創,這回Internet創業家正如當年的日本企業,但是對當年慘敗記憶猶新的美國大小企業,紛紛立即採取對應策略,或者投身網站,或者投入組織的e化,雖然偶而會反應過度,但企業競爭力卻沒有下降。「.com公司們把自己勇敢地投入篝火中,他們消失了,但火卻燃燒得更旺盛!」葛洛夫指出。

Grove 觀點5. 亞馬遜──仍然可以活著 。
亞馬遜是一家受到高度爭議的公司,至今已虧損超過500億新台幣,卻仍無獲利。葛洛夫怎麼看亞馬遜?他又為什麼用24元美元的「高價」(5月底為16.5美元一股)投資這家公司?
葛洛夫的看法是:亞馬遜是一家優秀的新商業模式先鋒,它以「個人化」(personalized)網頁、「資料庫行銷」(database-driven)來做生意的方法無與倫比。因此亞馬遜的大價值不在「成功遞送商品」的能力,而在「充分了解顧客需求」的能力。「一家街角小店的老闆,了解的是幾百人的需求;但亞馬遜了解的是2000萬顧客!」葛洛夫指出:在當今大眾消費社會中,充滿著各種「上對下」的促銷商業行為,「下對上」的量身訂做服務已消失無蹤,亞馬遜想以電腦與網路科技來重現當年的人情味服務,雖然實驗性飽受批評,但每個月總會有一、兩千萬顧客來店消費,「這證明它們做對了事,它們應該可以活著!」葛洛夫說。

**Grove 觀點6. Internet帶來最大的衝擊──速度,仍在我們身邊時時發生。 **
Internet雖然沒有改變經濟韻律,但確實翻轉著現代人的生活行為。葛洛夫自嘲說:以前他常取笑醫生朋友們是被腰間「嗶嗶扣」綁住的囚犯,但現在卻發覺人人都成了囚犯,總有一條線連著你。「我們真的生活在Internet時間中,」葛洛夫分析:這樣的轉變固然令你不快,但你也不能否認:你可以用更短的時間,去做更多的事──你提高了生產力,而生產力是經濟的基礎,更高的生產力才能帶來經濟成長。
此外,Internet與電腦科技的結合,加速其他科技的應用,而這些新科技改變人類命運的幅度,會比Internet更大。葛洛夫以「基因工程」(Genomics)舉例,透過染色體的解碼,人類可以用生物科技來探測癌症、愛滋等疾病的療方,這項改變是人類劃時代的創舉。但是如果沒有網路與電腦科技,結合世界一流科學家來計算、破解,生物科技之路將無比緩慢、也無比漫長。

Grove 觀點7. 科技公司的當前要務,就是一邊進入新事業,一邊卻又得維持舊事業的核心競爭優勢 。
在葛洛夫想法中,Internet是一種破壞性科技(disruptive technology),對現存的科技公司而言,如果耽溺於現仍獲利中的舊事業,不對它作投資,未來就等著被淘汰;但如果一股腦瘋狂投入,舊事業的核心優勢將會因資源分散而減弱,如果不能在新事業中發現獲利契機,公司將冒著「兩頭落空」的巨大風險。
這就是他在《十倍速時代》中最著名的「死亡之谷」(valley of death)比喻。
在兩座煙霧瀰漫的山頭間,企業就像是必須同時攀登兩座山尖的登山客,已經成功的企業,熟悉了一座山頭,但卻必須向另一座山頭奔去,途中指標未明、新山巔若隱若現,多久能到、如何能到皆無人能知。此時登山隊伍往往就在雙峰間的山谷出現激烈爭執,有人要留守安逸與熟悉的舊地,有人偏要冒險向前,結果隊伍分崩離析,最終命喪在「死亡之谷」。
葛洛夫指出:當今Intel和其他科技公司的處境,不就正是當年Intel放棄記憶體事業、轉進微處理器的「死亡之谷」故事翻版。他也以Intel現正採取的策略,對其他公司提出忠告。
他指出,要掙脫「死亡之谷」,關鍵是領導者。領導者必須堅定信念,不流露一絲猶豫和懷疑(雖然他的恐懼通常是最多的),才能凝聚團隊士氣;此外,領導者必須勤於分析數據,以事實作為決策依據,才不會誤用資源,作出超過自己能力的投資或策略,例如Intel就以名為TMG的高階經理人會議作為決策團隊,而這會議使用的分析工具,就是現任執行長貝瑞特(Greg Barrett)導入的「數據流程管理」(statistical-process controls)與「根源分析管理」(root-cause analysis)系統。
和當年相比,葛洛夫指出這次Intel面對的處境更複雜,當年在記憶體市場中,Intel已被日本廠商逼得無利可圖,因此企業全面轉型走的是「A→B」型,但目前Intel仍在微處理器市場擁有龍頭位置,Intel朝通訊網路轉向走的路子是「A→A+B」型,既不放棄CPU舊事業,也要追求Internet新機會。正因此,Intel去年捅出的紕漏可說一籮筐,由晶片瑕疵,到產品延遲出貨不一而足,對此,葛洛夫坦承是企業重心偏移失去專注力的結果,「但最終而言,我們對另一座山頭的面貌是愈來愈清楚了!」他說。

**Grove 觀點8. 併購,是創新的必經道路。 **
科技公司擴張過速,是當今媒體流行的批評。過去3年買下30家公司的Intel,自然也是責難的對象之一。對此,葛洛夫相當不以為然。葛洛夫指出:對Intel公司中的「晶片大老」(old chipheads)同仁來說,新的科技可說前所未聞,如果不從外面導入新的創業家、科技人、管理思維,晶片大老根本無法學習新知;而同時,這些通過併購進入Intel的新人,在經過一段時間後,將自然進入管理階層,「排擠」掉跟不上時代的晶片大老,自然帶來公司新的生命力,葛洛夫指出:競爭,就是Intel成長的動力。

**Grove 觀點9. 企業最大的失敗,就是不再成長!
**當葛洛夫被《連線》特派員希拉曼問及「Intel當前最大的風險是什麼?」時,他毫不遲疑的回答:「停滯、不再成長。」他解釋:正是因為追求成長,Intel才由微處理器跳進通訊網路半導體領域。在他眼中,微處理器市場正位於一條S曲線的末端,最多只有10%的年成長率,但是通訊網路市場卻是百花齊放,高潮正要開始。
「成長,天生是每一個管理者、業務員、投資者的基因,」葛洛夫提醒:公司的成績,是由它的成長表現來給分;員工們看著公司有多少機會,決定他們的成長幅度,「不成長絕對是不健康的!如果你今天是要在一樣的市場,服務一樣的客戶,銷售一樣的產品,你早上幹嘛要起床呢?」
「微處理器市場未來只有10%成長率,我們也可以專心鎖定它,做一家最佳10%成長率的公司,但我告訴你,那家公司已經不再是Intel!」

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