日航首任女社長，空服員出身、卻打破70年「男性領導」歷史！她是什麼樣的人？|數位時代 BusinessNext

日航首任女社長，空服員出身、卻打破70年「男性領導」歷史！她是什麼樣的人？

日本航空誕生的第一位女社長鳥取三津子，她是日航乘客安全的幕後推手，對於女性鮮有登上公司高層空間的日本社會，更代表著劃時代的意義。

從乘務員到經營管理層，日航新任社長鳥取三津子是個什麼樣的人?

出生於福岡的鳥取三津子於1985年加入東亞航空(其後與日航整併)後擔任客艙乘務員一職，歷經客艙安全推進部長、本部長到現職顧客長，在日航約有近40年的資歷。她是日航首位女社長，也是首位乘務員出身的社長。鳥取在日航發生群馬玉巢鷹客機墜落事故時加入日航，自此特別著力推動日航的乘客安全，在她就任顧客長之後更宣言致力於乘客安全和服務的實踐是就是她的職涯使命。

根據日航幹部的陳述，鳥取個性冷靜沉穩、在面對困難的時會毅然地站出來面對與解決，但平時就像個大姊姊一樣相當照顧周圍的人。而同儕則說，在學歷、性別、新舊派系區別意識相當高的日航體系裡幾乎沒有人對鳥取有不好的評價，這次的人事異動對日航來說真的是打破固有藩籬的重大突破。

私底下的鳥取其實也是個不隨波逐流的人，與她同勤過的同事說，過去勤務時的自由時間裡，大多數的人都會成群結伴出外玩樂，但是她大多選擇自己獨處時間，在返回崗位時也是比別人都更快整備完畢，完全不影響工作狀態。

事實上，鳥取不只長期致力於推廣客艙的安全與服務，另一個令人注目的實績則在新冠疫情期間，讓因客機航班大幅減少而失去工作的乘務員轉調到其他產業任職，不僅讓這些乘務員能善用、維持平日培訓高度專業技術，亦降低日航了裁員風險。

新社長鳥津：希望將日航變成令人感覺有趣又先進的公司

鳥津雖然擁有豐富的乘務員現場經驗，但仍被另人質疑缺少在公司經營及航機設備的管理經驗。例如現任日航社長赤坂祐二雖然是維護人員出生，但曾任日航的工程公司(JAL Engineering Co. Ltd.)的社長，現任日航會長則是機師出身但也曾任職於日航旗下J-Air副社長。對此疑問，現任社長赤坂表示，未來的日航希望從顧客視角經營，並讓每個員工的專長能力發揮能最大化，使得集團成為新時代的領導者並提升企業價值，而鳥取則是能達成此目的人才，至於公司後續的經營體制如何配置則會由董事會進行討論。

面對外界的期待，鳥取則說希望讓日航成為讓人感到有趣的先進公司，在日航工作的員工可以盡情發揮所長，進而讓日航成為乘客的首選。過往遇到任何困難時都是靠著能信賴的夥伴一起努力克服挺過，未來也希望與夥伴們透過討論一起找到新的經營突破口，而對於乘客安全的重視則是日航不可動搖的根基，未來只會更加強化。

日航首位女性社長對日本社會帶來的劃時代意義

根據航空網站Flight Global的調查，全球前100大航空公司中擁有女性經營管理者的公司在2021年有6家，到2022年末時也只增加到12家。這次日航的人事不僅是對於航空界，對日本社會來說也是相當稀少的案例。

日本政府曾發出宣言目標，在2020年讓大型公司的女性經營管理層比率增加至三成以上，但該目標不僅未能實現，更將期限延長到2030年。日本政府如此拼命推進該目標的原因在於，日本是OECD加盟國中女性經營管理者比例最低的國家(2021年只有13.2%)，更被評論在人才配置上有致命的問題。

對日航而言，未來想對外強調的經營方向是乘客的安全與服務，這些都需要靠著全體員工共同實踐，鳥取則被期待發揮其團結眾人凝聚力的領導能力。鳥取本人則說，希望自己能帶給更多日航女性從業員追求職涯發展的勇氣，而這對日本社會來說，也無疑是一個突破傳統天花板時代變革的新典範。

責任編輯：蘇祐萱

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。