VIZIO 724億元賣給沃爾瑪，創辦人來自台灣！零售龍頭為何要買電視？2大原因解密|數位時代 BusinessNext

全球零售龍頭沃爾瑪（Walmart）將以23億美元（約新台幣724億元）收購全美市占第三的智慧電視品牌「VIZIO」。

研調機構認為，這項動作象徵了兩件事：一是沃爾瑪對亞馬遜電視業務的進逼，二是藉由RMN（Retail Media Network,零售媒體聯播網）的合作，對廣告版圖擴張的野心。沃爾瑪可能藉由VIZIO，一舉掌握近22%實體電視銷售和連網電視的廣告版位。

VIZIO是何方神聖？如何站穩智慧電視市場？

VIZIO創辦於2002年，以物美價廉的低價電視打響名號，當時曾打敗三星（Samsung）、索尼（Sony）等知名大牌，登上北美市占第一寶座，目前約以12%-15%左右位居北美市占第三名。

除了硬體本身，VIZIO後續發展的TV OS作業系統表現也不俗。根據研調機構Parks Associates的數據顯示，VIZIO的作業系統以8%位居第三，僅次於Roku和亞馬遜。

根據VIZIO財報，2023年截至11月營收11億美元（約新台幣345億元），而華爾街日報引述消息來源指出，目前沃爾瑪正在洽談以超過20億美元的價格收購VIZIO，交易還在談判中，不一定會成功，但消息一出，VIZIO的股價馬上飆升約25%，市值一度達到近20億美元，甚至間接影響到競爭對手Roku股價下跌近9%。

VIZIO創辦人王蔚來自台灣，跟李安並列全美25名最有影響力華人

VIZIO創辦人王蔚出生自台灣，12歲時移居美國。他過去的經歷跌宕起伏，在2000年搭乘新加坡航空，在桃園機場發生空難，當時造成大約半數、79名乘客罹難，所幸王蔚幸運生還。

但厄運卻沒因此結束，王蔚前腳才經歷這場浩劫，不到兩年，首次創業的顯示器品牌MAG也面臨經營不善而關閉。

同一年他重新振作，以60萬美元資金創立VIZIO，從過去的失敗經驗中成長，短短5年就嚐到銷量登頂的甜美果實。2009年更獲選為《Forbes》全美25名最有影響力華人，和李安、孫大衛等知名人物並列榜單上。

零售龍頭為什麼要買電視公司？對沃爾瑪有何好處？

好處一：進攻電視市場

根據研調機構Stephens分析師尼可拉斯・展格勒（Nicholas Zangler）的說法，沃爾瑪一直是VIZIO最大通路，旗下有近70%的電視都在沃爾瑪的商場販售，而VIZIO同時也是沃爾瑪史上銷量最大的電視品牌，「藉由收購VIZIO，沃爾瑪將有機會控制美國電視市場的22%。」

好處二：RMN零售媒體的合作

除了實際銷量的真金白銀，背後更大的價值在於增加廣告收入，因為VIZIO已經不只是一家2C的電視品牌，同時還會向品牌主銷售自家的廣告版位，也就是用戶在打開VIZIO電視機和使用免費影音服務時會看到的廣告。

華爾街日報引述知情人士的說法，這場交易談判的重點強調的正是消費數據、廣告版位的拓展，這將有助於沃爾瑪和電商龍頭亞馬遜（Amazon）在廣告業務上的的競爭，因為亞馬遜也一直在打造自己的智慧電視版圖，推出自有電視產品Fire TV之餘，也坐擁串流平台Amazon Prime Video。

加上零售商在自家平台上銷售廣告的「零售媒體聯播網（Retail Media Network, RMN）」，近年成為廣告界潛力最大的一塊餅。研調機構Insider Intelligence近期在報告中指出，2024年美國廣告收入預計將達到596億美元，比去年增長近30%，美國零售店商巨頭們也都在加入，包括電子產品零售商百思買（Best Buy）、超市巨頭克羅格（Kroger）和雜貨配送公司Instacart等公司，爭奪廣告收入的競爭顯得更加激烈。

試圖收購VIZIO，也顯示了沃爾瑪在這塊領域的野心，沃爾瑪曾揭露2022年全球廣告收入約為27億美元，廣告部門「Walmart Connect」被高層視為
高利潤的業務，也是公司開闢在實體店銷售以外的另一種變現方式。

若成功收購VIZIO，等於沃爾瑪多出一塊連網電視廣告的版位可以賣給品牌廣告主，對一些潛在客戶來說也許更具吸引力。

延伸閱讀：「穿比不穿還涼」ONE BOY爆財務危機，怎麼回事？業界點出兩大問題

資料來源：Wall Street Journal、The Information、Forbes

責任編輯：林美欣

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。