由《數位時代》發行人詹宏志主持，我們邀請到微軟台灣區總經理邱麗孟、聯強國際總經理杜書伍、政大商學院院長吳思華及台灣艾德華總經理莊英俊擔任主講人，與讀者分享企業經理人對知識經濟的精闢見解。

詹宏志：台灣過去在全球分工的角色是製造，它的特色是成本，後來變成成本管理，在同樣水準的產品上，有一段時間能做得比其他地方更快更便宜，靠的是便宜的人力、土地等。慢慢台灣的土地人力不再便宜，但仍掌握了比生產要素更高一點的知識，就是成本管理。儘管企業往外移動，但管理的技術仍屬於台灣。但力量放在設計上時，才能比直接管理生產更有價值。即使如此，這個社會對知識的累積與努力，可能是不夠的，在下一個以知識為關鍵生產因素的環境裡，將有很多問題要面對。
我想先請杜總經理講企業內部的經營哲學，杜總經理是個出名的哲學家、精英者，他有很多特殊的思考，也是我見過最強烈追求一點一滴的合理性的人，聯強內部有很多know-how的累積，讓組織能一點一滴地使知識進步。

杜書伍：知識經濟相當熱門也相當重要，如何把know-how變成價值，就叫知識經濟。其實社會一直持續在產生知識，只是今天我們有更好的工具，產業競爭也更激烈，以致生產知識的速度要更快，才能在激烈的競爭下勝出。
我們都知道，少部份人知道的叫知識，大部份人知道的叫常識，而知識會不斷地變成常識，因此要趕快生產出別人不知道的知識。公司的每一個環節都會產生知識，我們從每天的運作裡生出一些想法，愈了解公司的運作，想法就愈精緻，慢慢產生獨到的見解。
因此必須建立一個能讓知識源源不絕、持續產生的環境。以聯強為例，公司每個人、每個月都要做月報統計，以培養員工分析的習慣與分析的能力，建造一個可以產生知識的環境、文化，接著才能進行知識管理。有了知識後，真正重要是應用知識、讓它產生價值，否則再好的知識放在肚子裡一點價值也沒有。
首先必須了解並善用工具。工具愈強大，使用的角度愈是多樣，企業要有足夠了解才能適當地使用，並相對付出合理的成本。接著矩陣式的組織結構會愈來愈明顯，將公司裡同一功能的工作集中化，才能產生專業化，同時累積專業化的經驗，去提升更高層級的專業化。其次，將有跨專長的新部門出現以發揮綜效，整合過的知識，力量會遠大於個別知識，當管理機制建立後，每個人都會比較容易學習到其他部門的知識。
知識經濟的危險在於價值變化很快，知道的人愈多，知識的價值就愈低，未來經濟的波動也會比以前更激烈，企業經營者要投注更大的心力來提升、善用知識。這樣的時代其實相當累人，科技提升了工作的效率，但就像打迴力球，你揮得愈用力、球回得愈快，本來是一百年才需要完成的事情，變成要在五年、十年內完成，科技與人文間如何求得平衡將是我們的新課題。

詹宏志：接下來請美商艾德華科技的莊總經理談一下企業組織e化流程的變革，在科技的幫忙下，有些新工具使企業內部的管理流程起重大的變化，產生知識，並讓知識流通，還有能讓知識轉換成系統的架構，愛德華是專做ERP跟SCM的軟體公司，有很多經驗可以跟我們分享。

莊英俊：知識經濟的特質就是不斷學習、跟別人交換意見，藉由學習的過程從事創新，更重要的是運用最新的IT科技。那如何應用IT來管理知識呢？
我們知道，知識可分為幾類，一是structure data（結構性資料），像是數字，如AR（應收帳款）、KPI（key performance indicator, 重要績效指數）等，經營者可從這些規律性的數字知道公司實際的營運狀況。第二種是unstructured data（非結構性資料），像是文件，這就牽涉到content management（內容管理）。第三個層次是老師傅的經驗，經驗的東西很難用文字去描述。
IT或Internet的應用，一開始最有效的應用，是對客戶的產品行銷，把跟客戶之間的距離拉近，也就是針對現有的流程做有效運用與改進。這層關係建立以後，才能進入第二層，將客戶、廠商納入公司內部的value chain（價值鏈），包括從研發、設計、製造、外購、銷售、服務等，整個串起來，直到大家都能接受、都習慣之後，第三個階段才開始顛覆傳統，新的應用才能出現。
舉個例子，本來大家都習慣到櫃檯排隊領錢，提款機剛出現時，還要提供獎品鼓勵大家使用，但到今天，櫃員機可以提供很多當時不能提供的服務，這就是一種演進的過程。

詹宏志：接下來請台灣微軟第一位女總經理談中小企業的知識管理工具，一方面這是微軟花了力氣之所在，一方面台灣90％是中小企業，導入知識管理有許多問題要面對。

邱麗孟：我們雖然是軟體公司，但我也不同意知識管理就等同於軟體，談知識管理之前，我要先談談中小企業面臨的挑戰。第一，競爭是無國界的，假設你沒有這個體認，還沒有準備好，那麼你可能就準備被淘汰了。第二，任何競爭優勢都是短暫的，而且更容易被複製。過去土地、廠房是資產，但現在都變成負債，現在的資產是知識、是人，產品與服務的周期也壓縮得更厲害，你現在是e企業，但可能兩年後就不是了。最後，中小企業也必須有大企業的思惟，因為你的競爭者是全球的企業。但危機就是轉機，過去中小企業可能要花十年、二十年慢慢長大，現在可能五年就長很大了，公司可能只有一、二十個人，但資產可能是很大的。
另外，大陸市場蘊含龐大的商機，台灣廠商在大陸可以扮演很好的服務或產品供應商，提供相關的know-how，但不一定是製造商。放眼全球，中小企業只要置身marketplace的潮流裡，就可以被全世界找到，只要串起你的上下游，就可以提供服務或機會。中小企業如何做知識管理呢？比爾‧蓋茲認為，知識管理的最終目的是提升企業的智商，讓企業跟人一樣有高度智慧，能迅速反應。
首先應建立以客戶為中心的知識管理架構，因為有客戶才有利潤，其次要整合企業流程，專業經理人應對企業每天的變化瞭若指掌，針對客戶的需求提供服務等，這些都是知識管理的應用。
我個人建議，未來中小企業的管理者有三大思考方向，一是靈活比能力更重要，第二是如何招募與留住優秀人才，最後，創新才能讓新的知識出現，網路時代裡，通常新進者才是贏家，因為他們改變了遊戲規則。

詹宏志：最後請「永遠的吳老師」來談面對知識經濟的挑戰，該如何準備，我們的機會與危險在哪裡？

吳思華：若問台灣經濟的出路，錢、土地已不是關鍵議題，在科技的幫助下，勞動力也出現過剩，有人說台灣下個出路，應該就是知識經濟了。
電影是最典型的知識經濟，像《鐵達尼號》（Titanic）拍完，就可以不斷重複銷售，照這樣看來，台灣的遊戲產業最有機會。但知識經濟的關鍵在創新的能力。過去企業有研發部門，但以後企業的每一個部門、每一個環節都應該做創新，而且應該是問題導向。
我最近在想，宏志花了3億學到什麼，大家都覺得《明日報》很好，但它沒有解決人們額外的問題，這種東西不管有沒有價值，它就是沒有價錢，所以不能解決真正問題的就不算創新。解決問題的另一個工具，是有系統地整理知識。如果能在很短的時間內找出過去到現在的資料，對進一步的創新很有幫助，現階段也許IT還不能思考，但一定是很好的分析、整理工具。
知識管理除了創新，更重要的是「蓄積」。除了從無到有的創造過程，還有很多知識是內隱的，這樣的知識不容易複製，也就很難蓄積。怎麼讓會的知識能講出來、讓會講的知識文件化，然後快速、大量地複製，成為內部或外部的教材，就可以在很短的時間內擴張企業，這將是開發大中國市場的重要關鍵。把知識經過淬取，從內隱變成外顯，從外顯變成可以快速複製，就會是另一種企業形貌。
另外，所有的知識都很容易被模仿，如何讓知識成為特有的資產，確保知識真正有價值，同時建構互補性的資產、讓組織成為好的創新基礎，進一步為知識加值。從組織的角度看，有好的互補性資產才能留住人才，如果沒有，再高的職位、再好的薪水都沒有辦法留住人。知識和創新快速進步的結果，使得生活步調愈來愈快，但知識是學不完的，以後生活一定是學習、工作跟休息互相交錯，我們在心態上應該做些調整。
未來，知識會是一個分享的過程，過去因為消息不容易分享，所以組織內部壓力很大，但現在外部的壓力已經很大了，組織內部應該減少競爭，回到和諧、合作、分享的氣氛，一致面對外部快速變化的挑戰，這是我們在組織管理上可以思考的事情。