知識經濟能否再造台灣經濟奇蹟?

2001.05.01 by
數位時代
知識經濟能否再造台灣經濟奇蹟?
由《數位時代》發行人詹宏志主持,我們邀請到微軟台灣區總經理邱麗孟、聯強國際總經理杜書伍、政大商學院院長吳思華及台灣艾德華總經理莊英俊擔任主講...

由《數位時代》發行人詹宏志主持,我們邀請到微軟台灣區總經理邱麗孟、聯強國際總經理杜書伍、政大商學院院長吳思華及台灣艾德華總經理莊英俊擔任主講人,與讀者分享企業經理人對知識經濟的精闢見解。

詹宏志:台灣過去在全球分工的角色是製造,它的特色是成本,後來變成成本管理,在同樣水準的產品上,有一段時間能做得比其他地方更快更便宜,靠的是便宜的人力、土地等。慢慢台灣的土地人力不再便宜,但仍掌握了比生產要素更高一點的知識,就是成本管理。儘管企業往外移動,但管理的技術仍屬於台灣。但力量放在設計上時,才能比直接管理生產更有價值。即使如此,這個社會對知識的累積與努力,可能是不夠的,在下一個以知識為關鍵生產因素的環境裡,將有很多問題要面對。
我想先請杜總經理講企業內部的經營哲學,杜總經理是個出名的哲學家、精英者,他有很多特殊的思考,也是我見過最強烈追求一點一滴的合理性的人,聯強內部有很多know-how的累積,讓組織能一點一滴地使知識進步。

杜書伍:知識經濟相當熱門也相當重要,如何把know-how變成價值,就叫知識經濟。其實社會一直持續在產生知識,只是今天我們有更好的工具,產業競爭也更激烈,以致生產知識的速度要更快,才能在激烈的競爭下勝出。
我們都知道,少部份人知道的叫知識,大部份人知道的叫常識,而知識會不斷地變成常識,因此要趕快生產出別人不知道的知識。公司的每一個環節都會產生知識,我們從每天的運作裡生出一些想法,愈了解公司的運作,想法就愈精緻,慢慢產生獨到的見解。
因此必須建立一個能讓知識源源不絕、持續產生的環境。以聯強為例,公司每個人、每個月都要做月報統計,以培養員工分析的習慣與分析的能力,建造一個可以產生知識的環境、文化,接著才能進行知識管理。有了知識後,真正重要是應用知識、讓它產生價值,否則再好的知識放在肚子裡一點價值也沒有。
首先必須了解並善用工具。工具愈強大,使用的角度愈是多樣,企業要有足夠了解才能適當地使用,並相對付出合理的成本。接著矩陣式的組織結構會愈來愈明顯,將公司裡同一功能的工作集中化,才能產生專業化,同時累積專業化的經驗,去提升更高層級的專業化。其次,將有跨專長的新部門出現以發揮綜效,整合過的知識,力量會遠大於個別知識,當管理機制建立後,每個人都會比較容易學習到其他部門的知識。
知識經濟的危險在於價值變化很快,知道的人愈多,知識的價值就愈低,未來經濟的波動也會比以前更激烈,企業經營者要投注更大的心力來提升、善用知識。這樣的時代其實相當累人,科技提升了工作的效率,但就像打迴力球,你揮得愈用力、球回得愈快,本來是一百年才需要完成的事情,變成要在五年、十年內完成,科技與人文間如何求得平衡將是我們的新課題。

詹宏志:接下來請美商艾德華科技的莊總經理談一下企業組織e化流程的變革,在科技的幫忙下,有些新工具使企業內部的管理流程起重大的變化,產生知識,並讓知識流通,還有能讓知識轉換成系統的架構,愛德華是專做ERP跟SCM的軟體公司,有很多經驗可以跟我們分享。

莊英俊:知識經濟的特質就是不斷學習、跟別人交換意見,藉由學習的過程從事創新,更重要的是運用最新的IT科技。那如何應用IT來管理知識呢?
我們知道,知識可分為幾類,一是structure data(結構性資料),像是數字,如AR(應收帳款)、KPI(key performance indicator, 重要績效指數)等,經營者可從這些規律性的數字知道公司實際的營運狀況。第二種是unstructured data(非結構性資料),像是文件,這就牽涉到content management(內容管理)。第三個層次是老師傅的經驗,經驗的東西很難用文字去描述。
IT或Internet的應用,一開始最有效的應用,是對客戶的產品行銷,把跟客戶之間的距離拉近,也就是針對現有的流程做有效運用與改進。這層關係建立以後,才能進入第二層,將客戶、廠商納入公司內部的value chain(價值鏈),包括從研發、設計、製造、外購、銷售、服務等,整個串起來,直到大家都能接受、都習慣之後,第三個階段才開始顛覆傳統,新的應用才能出現。
舉個例子,本來大家都習慣到櫃檯排隊領錢,提款機剛出現時,還要提供獎品鼓勵大家使用,但到今天,櫃員機可以提供很多當時不能提供的服務,這就是一種演進的過程。

詹宏志:接下來請台灣微軟第一位女總經理談中小企業的知識管理工具,一方面這是微軟花了力氣之所在,一方面台灣90%是中小企業,導入知識管理有許多問題要面對。

邱麗孟:我們雖然是軟體公司,但我也不同意知識管理就等同於軟體,談知識管理之前,我要先談談中小企業面臨的挑戰。第一,競爭是無國界的,假設你沒有這個體認,還沒有準備好,那麼你可能就準備被淘汰了。第二,任何競爭優勢都是短暫的,而且更容易被複製。過去土地、廠房是資產,但現在都變成負債,現在的資產是知識、是人,產品與服務的周期也壓縮得更厲害,你現在是e企業,但可能兩年後就不是了。最後,中小企業也必須有大企業的思惟,因為你的競爭者是全球的企業。但危機就是轉機,過去中小企業可能要花十年、二十年慢慢長大,現在可能五年就長很大了,公司可能只有一、二十個人,但資產可能是很大的。
另外,大陸市場蘊含龐大的商機,台灣廠商在大陸可以扮演很好的服務或產品供應商,提供相關的know-how,但不一定是製造商。放眼全球,中小企業只要置身marketplace的潮流裡,就可以被全世界找到,只要串起你的上下游,就可以提供服務或機會。中小企業如何做知識管理呢?比爾‧蓋茲認為,知識管理的最終目的是提升企業的智商,讓企業跟人一樣有高度智慧,能迅速反應。
首先應建立以客戶為中心的知識管理架構,因為有客戶才有利潤,其次要整合企業流程,專業經理人應對企業每天的變化瞭若指掌,針對客戶的需求提供服務等,這些都是知識管理的應用。
我個人建議,未來中小企業的管理者有三大思考方向,一是靈活比能力更重要,第二是如何招募與留住優秀人才,最後,創新才能讓新的知識出現,網路時代裡,通常新進者才是贏家,因為他們改變了遊戲規則。

詹宏志:最後請「永遠的吳老師」來談面對知識經濟的挑戰,該如何準備,我們的機會與危險在哪裡?

吳思華:若問台灣經濟的出路,錢、土地已不是關鍵議題,在科技的幫助下,勞動力也出現過剩,有人說台灣下個出路,應該就是知識經濟了。
電影是最典型的知識經濟,像《鐵達尼號》(Titanic)拍完,就可以不斷重複銷售,照這樣看來,台灣的遊戲產業最有機會。但知識經濟的關鍵在創新的能力。過去企業有研發部門,但以後企業的每一個部門、每一個環節都應該做創新,而且應該是問題導向。
我最近在想,宏志花了3億學到什麼,大家都覺得《明日報》很好,但它沒有解決人們額外的問題,這種東西不管有沒有價值,它就是沒有價錢,所以不能解決真正問題的就不算創新。解決問題的另一個工具,是有系統地整理知識。如果能在很短的時間內找出過去到現在的資料,對進一步的創新很有幫助,現階段也許IT還不能思考,但一定是很好的分析、整理工具。
知識管理除了創新,更重要的是「蓄積」。除了從無到有的創造過程,還有很多知識是內隱的,這樣的知識不容易複製,也就很難蓄積。怎麼讓會的知識能講出來、讓會講的知識文件化,然後快速、大量地複製,成為內部或外部的教材,就可以在很短的時間內擴張企業,這將是開發大中國市場的重要關鍵。把知識經過淬取,從內隱變成外顯,從外顯變成可以快速複製,就會是另一種企業形貌。
另外,所有的知識都很容易被模仿,如何讓知識成為特有的資產,確保知識真正有價值,同時建構互補性的資產、讓組織成為好的創新基礎,進一步為知識加值。從組織的角度看,有好的互補性資產才能留住人才,如果沒有,再高的職位、再好的薪水都沒有辦法留住人。知識和創新快速進步的結果,使得生活步調愈來愈快,但知識是學不完的,以後生活一定是學習、工作跟休息互相交錯,我們在心態上應該做些調整。
未來,知識會是一個分享的過程,過去因為消息不容易分享,所以組織內部壓力很大,但現在外部的壓力已經很大了,組織內部應該減少競爭,回到和諧、合作、分享的氣氛,一致面對外部快速變化的挑戰,這是我們在組織管理上可以思考的事情。

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