力晶在DRAM蕭條中異軍突起|數位時代 BusinessNext

正當DRAM景氣仍在谷底徘徊，廠商普遍虧損，力晶卻領先同業，首季初估獲利有4億元，稅後盈餘（EPS）0.2元，再加上股利發放2.5元（股票2元、現金0.5元），為DRAM廠中配股最高者，引來市場注意。統計自3月20至4月20日為止，法人總共買超120萬張，比買超第二的大霸，足足多一倍，一般投資人也蠢蠢欲動。
力晶股價一路從去年年底低點的14.9元，攀升到32元，股價整整上漲一倍，董事長黃崇仁忍不住一臉喜色說，以前力晶還是小角色，老是跟在其他廠的後頭追，但是由於去年的經營策略發酵，今年力晶的表現才會如此出色。何以DRAM廠普遍首季虧損，力晶卻得以獲利？黃崇仁透露，製程技術進步、財務有效運用及策略運用得宜，是力晶獲利的三大秘密。

**技術＋財務運用＋策略

**來自日本三菱的技術授權，提供力晶先進的製程技術。黃崇仁認為，DRAM產業的核心競爭能力，就是「技術越高，成本越低」，也就是說隨著技術提高，一片晶圓可以切割出的晶片數也跟著增加，由於力晶與三菱的長期策略聯盟，將可使力晶繼續獲得三菱的技術支援，提高獲利能力。以64M DRAM而言，茂德的0.17微米製程，以良率80%計算，使每顆成本在2.59元美元，力晶的製程則是0.18微米，每顆DRAM價格僅有2.39美元，日後製程再導入0.16微米後，64M DRAM單顆成本更可降到2美元以下。
12吋廠需要大量財務支出，力晶卻是掌控得宜。力晶發言人兼副總經理譚仲民表示，目前力晶手上現金有新台幣60億元，加上沒有動用的銀行額度90億元，總共有150億元，另外加上可轉換公司債辦理增資，以及折舊費用等也可獲得250億元，今年年底前力晶要籌到400億元並不困難，而蓋12吋廠初期費用是110億元，明年投片10萬片的機器設備只需200億元，以力晶今年可動用的錢來說，財務操作並不困難。

**分散產品線降低風險

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為了進一步降低產品線集中DRAM的風險，力晶採取分散風險策略，20%的營收來自記憶體代工。黃崇仁表示，韓國現代之所以產生經營危機，主要是舊晶圓廠無法運用得宜，這也是大多數DRAM廠遇到的問題，力晶則是以分散產品線的方式來降低風險。力晶12吋廠等到今年第三季開始正式量產後，將專做DRAM，而原8吋廠將改做記憶體代工，現已接獲鈺創高速繪圖記憶體，及力旺的Flash代工業務，另外還會增加低功率SRAM、利基型DRAM代工比率，初估今年稅前盈餘目標的40%，將來於晶圓代工。
景氣尚未回暖之前，許多公司減少投資計畫，但是興建12吋廠對力晶而言，將是進軍世界級大廠的轉折點。黃崇仁不諱言地說，「以前力晶是小媳婦，老是跟在其他廠的後頭，」可是有了12吋廠後，一切重組（reset），力晶獲得與其他大廠相抗的位置。對於進軍世界級，黃崇仁信心滿滿，身為三菱策略伙伴，「就是和三菱一起變成世界級大廠。」

**過度仰賴三菱的隱憂

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力晶的三大策略，法人各有不同看法。和通證券研究報告指出，力晶第一季獲利確實來自代工部分，即使DRAM價格已經跌到成本附近，力晶前兩個月仍可小幅獲利3000萬，首季獲利2.5億元，充分表現提昇代工比重，降低營運風險的策略成效。匯豐銀行投資部研究報告認為，三菱在0.15微米及0.13微米製程雖然持續研發，但是三菱對於DRAM的前景不是長期承諾，對於技術百分之百依賴三菱的力晶而言，具有潛在危險，再加上美國經濟衰退，市場恐怕會降低對DRAM的需求，都將是力晶下一步必須考量的問題。
力晶在DRAM價格如此低迷之際，尚能維持本業獲利，主要是技術、良率提昇之後，DRAM成本遠低於其他公司所致，可見一旦DRAM產業明顯回升後，力晶有機會成為DRAM業中領先者。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。