其中跨足電信領域的遠傳電信與新世紀資通，對遠東集團影響至為巨大，成為重要核心事業。
徐旭東以靈活的財務操作，配合企業國際化的願景，將遠東集團的電信事業帶到一個新領域。面對市場上的激烈競爭，徐旭東面無懼色，暢談競爭優勢與對未來的期許。
Q：你怎麼看國內固網市場未來的發展？
A：固網的本質是基礎建設，政府為什麼要讓三家民營機構都去作基礎建設？某個角度看是浪費資源，一條路再挖個三次，就等於有四條高速公路。我曾經跟中華電信建議，你們蓋一條馬路，我們來買你的路權，但他們做不到。三家固網業者原先都有財務規劃，考量過中華電信會削價競爭，但現在我們腳還沒站穩，他們就開始降價。他們自己要民營化，一降價利潤也降低，這樣怎麼達成目標？他們沒有完整的考量。
在寬頻時代，市場對固網的需求一定愈來愈大，但如果所有資訊只經過中華電信的管道，這是不可能的。你問三家是不是多了點？當然多！但是有競爭才有進步。
Q：固網市場群雄競逐，新世紀資通的競爭優勢在哪裡？
A：通訊業不是一個單純的服務業，它需要一套完整的理念。
以新世紀資通的線路來說，我有不同的選擇可以做支援。如果地面的線路出狀況，像前陣子的海纜斷線，我們衛星支援已經準備好，可以立即切換。某個角度看，這的確是多花錢。但是我們所有的額外花費，都是為了要保障服務品質。
我們還參加了APCN2與C2C二條海纜的投資，跟亞洲區樞紐新加坡電信連線，國外則是跟AT&T連線，因此以網路完整性來說，我們的線路是所有業者最齊全的。
Q：談談遠東集團在電信事業的投資和佈局？
A：在新世紀資通部份，我們去年已經投資了將近200億元，今年還要持續投資150億元以上；針對遠傳的系統設備擴充、升級，也會投資超過100億元，合計大約300億。
在海外投資部份，遠東集團在電信領域最大的優勢，是有國外的優秀業者作後盾，提供珍貴經驗給我們參考。像新加坡電信在海外已經有54個投資案，每一個投資都有可能延伸成為我們未來投資標的，無形中增加更多機會。而新世紀資通參與新加坡電信主導的海纜投資，雖然還沒登陸台灣，但是不到一年已經賣掉了一半頻寬，投資下去的錢等於已經收回。
Q：你如何看未來有線與無線整合的趨勢？
A：固網和無線未來會有密切的交插作用（interplay）。因為純粹的固網不能達到無線的效果，無線也不能照顧到所有固網需求。大型企業對數據傳輸的需求最強烈，甚至包括政府機構或軍隊，這時候VPN（虛擬私人網路）變得很重要。以遠東集團來說，不管是百貨、銀行，都需要內部連線，不必要每打一通電話都算錢，可以從線纜出租裡去扣除。這個市場開發之後，會變得很有意思。雖然競爭激烈，但是在應用上我們才剛剛要開始。
Q：對未來爭取3G執照的佈局與規劃？
A：以現在2.5G的GPRS服務來說，遠傳的基地台已經沒問題，但是手機供應反而沒跟上，3G的速度也會慢下來。根據歐洲的經驗，因為政府太貪心，要太多錢，使得標到執照的企業都產生財務危機，像BT（英國電信）的財務被降級，因為它欠了150幾億美元。即使標到了3G執照，卻不知何時才能開始經營，還需要時間建設。
3G的軟體也跟不上腳步。如果沒有軟體配合，那要如何應用？我們目前面臨的問題是：政府是否清楚知道世界的環境？3G的執照要有多少張？何時開放？都要深刻了解。歐洲拿到3G執照的公司都頭痛，不但財務降級，連生存都有問題，像BT現在拚命要賣資產來維持執照。
Q：面對網路產業泡沫化的趨勢，董事長如何看遠東集團對這方面的投資？
A：我也錯了。不過我會做這種決定，不純粹以利潤為重點，因為我們做的新事業都和ISP（網路服務供應商）有關，從這個角度想，這是因應管理需求的試驗。以前網路公司的模式都走IPO（首度公開發行）募資，但是現在IPO不容易，經營者反而會更謹慎，這是好事。
Q：《經濟學人》（The Economist）曾經研究過亞洲華人地區家族企業，並指出專業經理人的重要性，你的看法如何？
A：專業能力是最基本的，最重要是要有使命感。今天我要完全授權也可以，要部份授權也可以。舉例來說，有些專業人才會求新求變，卻不一定有財務概念，因為錢不是他的；還有些專業人才怕做錯事，乾脆就不做，這個部份我就來判斷做個平衡。這是我最主要的工作。
Q：怎樣任用專業經理人來協助管理集團？
A：我有7個上市公司，每個公司都是單獨經營的獨立個體，都有專業經理人，這是縱向的。集團內橫向的聯繫力量也有，例如去年9月經濟蕭條，我在集團內召開一個會議，呼籲大家一起努力。快速成長中的企業沒辦法停下來，但是有些事業就開始放慢腳步，緊縮支出。到了年底，台灣陷入經濟危機，遠東集團卻是唯一一個現金還很多的公司。
Q：集團有意栽培第三代接班人嗎？
A：有，而且腳步要加快。第三代的訓練是目前最需要花工夫的。我計劃65歲時交棒，集團內25000人裏面大半都有接棒的潛能。比如說以前規定副總經理要45歲，將來年齡一定會下降，甚至總經理都可能只有40歲。
Q：你的小孩對家族事業有興趣嗎？
A：這不只是興趣的問題，還要有能力。沒有能力就讓他做董事長，將來搞砸了怎麼辦？最糟糕的就是硬要安插家族成員做這做那。他願不願意做是一件事，因為要看能力；有能力又不一定有遠見；有能力有遠見卻不見得肯下功夫。
企業要永續經營，就要用最好的人才。但是在某個範圍之內，家族成員的意義還是存在，就像英國女王，雖然沒有實際功能，但是有認同的力量。
Q：身為大集團領導人，如何隨時跟上變化劇烈的外界環境？
A：Continuous Learning（持續學習）。今天的我和上禮拜的我就不一樣，因為持續學習。在專業領域方面，我參加好幾個think tank（智庫），有財務、政治、技術等，例如無線通訊有一年一次的GSM會議，可以了解很多未來行動通訊趨勢發展。
Q：在遠紡總經理與遠東集團董事長任內，都進行過組織改造，未來還會有嗎？
A：All the time, everyday. 組織改造是經常的事情。以前一個組織架構是幾年不變，現在則是每隔一段時間就變，或許我下個禮拜就變了。這也不是為改變而改變，是需求與市場使得你不得不變。以前遠紡以5萬錠為一個單位，有一個廠長，現在2個5萬錠可以併成一個單位，省下人事支出。
Q：遠東集團對台灣經濟的貢獻有一定份量，你希望後人用什麼樣的話來形容「徐旭東」這個人？
A：這是好問題，不過現在說還太早了。我剛回國那一年，遠東集團整年出口1000萬美元，值得大肆慶祝。當時全部資產大概10到20億美元，現在值200億美元。在這段時間內，遠東加了航運、銀行、通訊，加了好幾項化工投資，也加了元智大學、亞東醫院。你說徐旭東有沒有扮演什麼角色？可能有一點吧。
對台灣的貢獻？我不敢講，我不是Morris Chang（張忠謀）。但在幾種產業當中，遠紡是很好的化纖企業，亞泥也是很好的模式，遠東百貨最近正在轉型成大型購物中心，裕民航運在東南亞的散裝能力算是有相當地位。通訊領域是全新參與，成長快速已經不容忽視。
Q：還有什麼事情是想做還沒做的？
A：退休之後，我想花1/4時間教書，1/4時間旅行，1/4時間留給集團企業。如果有機會，1/4時間想替政府打打雜，替公益事業貢獻一點心力。
Q：最佩服的國內外哪位企業家？
A：Andy Grove（英特爾董事長）。他今天所有的決策，都是因應明天的情況做出來的。所有企業都應學習這種精神，看明天怎麼樣，今天就怎麼改。
還有很重要一點，就是他能刺激團隊上進。公司要成長，就要有小型企業的精神，因為很多企業大型後就變得官僚化，但如果你還有小型企業的創業家精神，這才是最成功的。這個我沒做好。
