Q：你在科技業服務已25年了，談談這一路的過程。
A：1976年退伍後，我到一家美商工廠工作2年，之後再到兩家小公司做銷售經理。1980年，我進台灣惠普改做業務，之後被派到波士頓待了兩年，後來回台灣負責管理惠普亞洲區。1989年，台灣PC產業開始發展，我換到倫飛電腦做了2年半，1992年再轉到微軟，一直到現在。
在工廠那2年，讓我了解自己適合什麼，所以改走銷售和業務。後來到惠普受專業訓練，特別是在波士頓那2年，讓我了解美國文化和風俗，幫助很大，以後和美國人來往的時候，比較容易被接受和了解。對專業經理人來講，國際化很重要。
另外，我在惠普那幾年，對亞洲各國的情勢和市場動態了解較多，那時候倫飛產品賣得很好，但要從OEM到進攻國際市場，需要受過外商訓練的專業經理人，把正統行銷帶進去，這剛好是我的專長，所以就去了。1988年開始，很多外商人才轉戰本土公司，像神通、宏碁和倫飛等，把外商文化融入本土。
在微軟這9年，我忘掉自己是微軟員工，而是像經營自己公司一樣去做事，這對專業經理人是很難得的經驗。微軟是我第一次當總經理的地方，最大收穫是9年來有機會帶領一個團隊，一方面發展微軟在台的事業，二方面和台灣資訊業一起成長，認識產業人士和政府官員。
進來微軟的人，都希望能「促成改變」（make some change）。多年來微軟都是站在市場第一線，擁有很大的影響力，使得工作者有機會促成改變。我剛進台灣微軟時，員工有27人，現在是270人。營業額方面，從1992年6月到1999年7月我卸任總經理，成長17.7倍。

Q：當年你讀大學的時候，正好是「來來來，來台大，去去去，去美國」的熱潮，很多學生畢業就到美國唸書，你為什麼留下來？你的經歷相當特殊，從外商到本土、再從本土轉回外商、又從硬體走到軟體，為什麼會有這樣的發展？
A：我在台大唸書時沒有資訊工程系，我是台大電機系計算機組第二屆，當年才剛開始，我剛好趕上，新的科技大家都不懂，這種學習也滿有趣的。1976年我退伍，那年施振榮剛好從榮泰電子出來，開始創業，大家都在摸索，我有一些同學就到大同、羅技電子這些公司做計算機。
我們大概有2/3的同學出國，我沒出國是因為家裡窮，想趕快就業。我是台大少數沒有準備托福和高普考的人，其實我初中畢業時就想唸工專，以便就業。如果我和人家一樣去創業，現在說不定也是上市公司老闆。
我的大學同班同學如李焜耀（明碁電通董事長）和施崇棠（華碩電腦董事長）、還有宏碁一票人，都是那時候進這個行業。那時候我選外商公司，因為月薪最高，可以拿7200元新台幣，本土公司只有5200元，我沒辦法抗拒誘惑。在惠普那一段期間是關鍵，那時候台灣經濟剛要起飛，比較容易接觸產業脈動，自己一天到晚在外面跑，很容易知道產品怎麼賣得好。

Q：微軟是第一個體現腦力價值的公司，市值曾經高居世界第一。分享一下你眼中的微軟文化。
A：微軟很重視個人特質，花很多時間找很好的人進來。什麼是好的人？早期公司只有幾個人的時候，好的人是指程式寫得好；後來是對行銷很有概念，懂創新的人，每個階段對人才需求不盡相同。比爾．蓋茲認為，對好人才的追尋是永無止盡的。
去年，微軟創立25週年時，有人問蓋茲最遺憾的事情是什麼，他說他沒有能夠在科技革命中，早點了解網路對整個產業的改變，他覺得我們慢了一點，1993、1994年都沒有做出反應，一直到1995年才認知到。其次，還是有很多天才型的人不在微軟做事，這是他第二個遺憾。
我印象很深刻的是，蓋茲幾次到台灣，劈頭就問我誰是台灣搞多媒體最好的人，他的工作就是找最好的人。我們找的人要很聰明，否則很難存活，還要很努力做事，因為這是一個很競爭的環境，好的人不用擔心出不了頭，太多機會給你，但是微軟也不是大合唱團，濫竽充數的人必須離開。
1992年我剛進微軟，向公司反映訓練不夠，上面的人跟我說現階段我們盡量找優秀的人，不用訓練，進來就要做事。後來公司規模大了，也開始做訓練，提升員工的能力。

Q：微軟多年來一直是全球最大軟體公司，以你在其中的工作經驗，對台灣發展軟體產業有什麼建議？
A：軟體公司現在是國際分工，產品構想可以在大陸做，行銷現在因為網路興起，已經不再限定在哪個地區，成功要靠規模，市場規模太小不能成就一個軟體市場。
台灣軟體業的問題到底在哪裡？我覺得沒有秘方，大家希望一帖藥就解決，是不可能的事。例如軟體公司上市，就不能套用過去舊的資本額規定，軟體公司沒什麼資本，最大資本就是人。
台灣短期的作法，可以從比較近的華文市場開始。我一直覺得，大陸市場那麼大，把華文市場當作踏腳石進入全球市場是可以，但是並不是要做一個只適合在這個地方行銷的產品，你還是要以全球角度來看，因為很多東西現在已經是國際化了。像微軟，產品已經變成是服務了，都是國際化的，只是因為不同地區有不同加值。

Q：如何塑造一個有創意的環境培養人才？
A：當你加諸很多框框，人都很聰明，他就會適應。小孩子從小就學會盡量順著你的框框走，小孩子要聽父母的、聽老師的、學校要考試、父母要看成績單給零用錢，所謂管教就是給他框框。
我對小孩子就是比較放任，我常常鼓勵他們看書、專研新東西、也通常不會反對小孩有狂野的想法。你要讓小孩子覺得空間很廣大，不會到處有框框，就像穿鞋子，你穿很小的鞋子，擠在那裡不會舒服的，我們的小孩子就是這樣被擠在框框裡。小孩子的創意空間從小就要養成，當他不會馬上得到一個現成答案時，只好自己找答案。他不會找到一條理所當然要走的路，他會想不同的路，這需要鼓勵。很不幸我們現在沒有這個環境，大家都覺得小孩子不懂事需要指導，但是我對小孩子都很放任，只要求健康和盡量學習，包括看書。

Q：創意不需要框框，但管理卻需要原則，這兩者如何取得平衡？
A：回到你的問題，所以人要有創新的思考，可是管理「人」需要紀律，所謂紀律是說，多久之前要把你的計劃提出來，你要有詳細的行銷分析，如何達到目標，例如有些軟體在台灣使用率很低，怎麼提高？這和創新沒有衝突，這是兩件事。
坦白說，創新，沒有一本書可以教，絕大多數行銷計畫都是大家團隊合作出來的，所以企業文化裡面還要允許犯錯，評估的時候要盡量準確，但是你也知道到最後可能不一樣，「心態」和「結果會變」是兩回事，管理者這方面要給很大的空間。
微軟是最沒大沒小的公司，他們常常跟我吵架，這是很平常的事，2年前黃存義上來當總經理，問我要怎麼帶團隊，我說你怎麼知道帶成功呢？就是下面的人敢說你不對，如果不到那個地步就不算成功。多一個人就多一種角度去看，你讓他有信心去試，一方面團隊就會創新，而且彼此非常接近，另一方面領導者也非常強勢，我們把這兩個看起來會衝突的力量安排得很好。
比方說，除了業務之外，我們穿著都很easy，你看蓋茲即使是到Comdex演講，他也是穿毛衣不打領帶就去了。時間上我們也給員工很大的便利，可以自己選擇早一點或是晚一點工作，工作氣氛不要太重，星期五的時候也可以聊聊天，微軟文化就是美國西岸風格，很easy。我以前很討厭開會，真的有事情就找幾個人在窗台邊就談掉了。微軟文化是不要有很多負擔，提供你盡情表現的空間。

Q：當科技業走入後PC時代，台灣下一波機會是什麼？
A：之前大家說PC已經死了，IA會起來，但是IA不是一下子就取代PC，生活到處都有IA那是將來的事。現在是工具結合無線通訊，創造一個給白領階級使用的市場。它的附加價值很高，需要把很多軟體服務附加上去，這一定是ODM的模式，而且台灣產業上下游都很完整，具有一定吸引力，所以我覺得台灣未來還是不錯的。另外 IC設計我一直很看好，因為從PC轉到工具的過程，會有很多需求，要求多樣、少量、價格低、彈性大、和全球運籌，這對台灣來講是有利的發展。

Q：你下一步的計畫？
A：我還沒想這件事，先休息幾個月，專心吃喝玩樂，只是有些朋友找我。我想把微軟當成最後一個工作，這個願望大概很難實現了。以後的方向，有可能在高科技領域，也有創投找我過去，我現在不想談這件事，先好好玩一玩。