【觀點】《黑神話》是如何煉成的?日本遊戲開發者為何吃驚?從2命題思考3A大作迷思
【觀點】《黑神話》是如何煉成的?日本遊戲開發者為何吃驚?從2命題思考3A大作迷思
2024.08.30 | 遊戲/電競

這篇分享一下日本美國等海外產業或研究單位如何觀察《黑神話:悟空》。之所以拖到現在有幾個理由:1. 因為 U-ACG 搬到海外後已經不太在意流量了、2. 因為前幾天大家根本不是在討論遊戲。

最後,如果你不同意這篇的內容;放心,你都是對的。

技術彎道超車或是豪賭?

就我自己觀察,其實周圍的產業研究人員在本遊戲發售前討論最多的是「遊戲科學對於 UE5 的駕馭程度如何?」

虛幻引擎 5 在 2022 年 4 月正式發布後,《黑神話》就宣布轉用 UE5。為什麼 unity 是大家首選的引擎?除了方便好用、基本上免費外,最主要的理由就是有大量的插件、外掛和支援。幾乎你想要做什麼類型的遊戲,都可以找到已經高度完成,甚至可以直接套用的檔案。

當時並沒有什麼 3A 大作使用 UE 5 開發,再加上《黑神話悟空》團隊在最初大概 13 個人(最後版本大概也擴充到 140 人左右的規模),相較於一般 3A 大概 700-1000 人的團隊,

這樣小規模且從沒製作 3A 經驗、沒後援的新手團隊一下子越級打怪,會不會太冒險?

我們內部曾有開玩笑,說要來打賭本遊戲首週系統崩潰、當機、藍底白字的機率比《電馭叛客2077》或最高同時在線人數(ACU)高多少?但令人震驚的結果是,《黑神話:悟空》竟然沒有這些問題,

以一個百人規模的團隊初次嘗試開發 3A 大作遊戲,而且非封閉主機端,竟然沒有大規模出包(目前最大的批評在於劇情和空氣牆,我們後面談)。你可以試想:網路上竟然無法出現:

「中國首款 3A 遊戲,連玩都不能玩」
「Bug 太多,中國要做 3A ,我看還早十年」

之類的酸言酸語,《黑神話》團隊的技術,確實讓海外(至少日本的開發人員)感到吃驚。

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遊戲開發公司遊戲科學創始人、CEO,《黑神話:悟空》制作人馮驥,於微博發文慶賀銷售1000萬份里程碑。

大家或許聽過「任天堂主義(nintendoism)」。這不是一個正式的名稱,主要指由橫井軍平所提出的「過時技術水平思考(枯れた技術の水平思考)」,後來許多補充後,成為任天堂開發遊戲的主要哲學。該理論的核心如下:

  1. 遊戲娛樂是非必需品,不應該影響現實生活必要之花費。
  2. 遊戲不應該使用最尖端、最先進的技術,而應該使用成熟、穩定且被驗證過的技術。
  3. 所謂的遊戲性就是思考過去覺得理所當然,但卻沒想過「可以這樣玩」的遊戲方式。
  4. 遊戲本質在追求樂趣與自我成長與實現,而非追求短暫的刺激與享受。

上述的幾點都貫穿了任天堂開發遊戲的核心思維,例如任天堂歷代幾乎所有主機價格都守在25,000日幣這條線上下。這條線也不是亂定的,這是日本平成時代家庭娛樂支出的平準線,也是過去日本溫泉旅館區分高低檔一晚住宿的分水線。

當然也不乏反對者,認為這會使得日本在世界遊戲產業最尖端失去競爭力。但隨著日本遊戲開發重心走向手遊市場,任天堂主義基本上也成為目前的主流思維。

看到這裡,或許會有人說 UE 5 的 Nanite 和 Lumen 全局動態光照( Instant Global Illumination)更容易上手,讓畫面更逼真;但這些技術永遠不會像其他開源技術(FXAA、SMAA 等)那樣被廣泛使用且有各種支援,

換做是你,第一次出來就要賭身家,你會怎麼做?至少日本遊戲業界不會這樣選。 再多說一點,根據目前的解封包,最終遊戲程式碼是在 7 月 29 日完成的,但媒體和評測單位的正式版是在 8 月 9 日左右拿到的;換言之,只有大概一週左右的時間搞母片,這真的有點大膽www。

當初我們玩過之後,我的美籍同事對《黑神話》評價是: 「雖然距離顛峰還有一段路,但至少踏出了一步,而且是令人驚艷的巨大一步。」

市場上看不見的手,掌握著看得見的空氣牆

目前本遊戲的最大的批評大概就是所謂的「空氣牆」問題。我們先說一個基本定綱:

「如果你拿一塊石頭用力砸向一塊普通玻璃窗戶,根據現實世界物理法則,那塊玻璃會破裂;但在遊戲世界中,如果遊戲沒有設計窗戶可以被打碎,你用火箭筒轟炸,玻璃也不會破」

這是 Jesper Juul 在遊戲研究經典《Half-Real》書的基本論點: 「遊戲是一種根據被人為制訂規則下所運作的模擬真實。」

回過頭來看《黑神話》,所謂的「空氣牆」就是「你以為可以走但卻不能走的路;換言之,你以為可以打破的窗戶但卻不能打破的窗戶。」

我們看下面這兩個範例圖,在(A)中,我想大多數的玩家都清楚知道哪裡可以走哪裡不能走(我還刻意選了一個看起來像是拿金箍棒的畫面)。至於(B)就可能造成混淆。從此我們就得出一個結論:為什麼會有那麼多困擾玩家的空氣牆?

圖例A.jpg
範例圖(A):標準的動作遊戲畫面。
圖/ U-ACG
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範例圖(B):《黑神話:悟空》
圖/ U-ACG

「因為本遊戲把美術和視覺表現放在了 Gameplay 之前」

換言之,用一句行話來說就是: 主美術的發言權比主策劃還要高。 想要展示細緻美麗的每一片樹葉,而忽視路是要給人走的。甚至我們可以推論: 刻意沒有小地圖是為了維持畫面整體一致美學。

這就使得《黑神話》裡面的畫面極為精緻,背景建築雕樑畫棟、石碑上的佛經字字可辨;整片楓紅白雪美不勝收,但他媽的你連路在哪都不知道。

不要講空氣牆,我隨便舉幾個實際玩的問題:按下吃藥沒有明顯回饋,導致你不知道有沒有吃藥成功、三種棍勢的切換卡頓和 BOSS 戰的鏡頭切換都有問題。

我們常說製作遊戲什麼都可以外包, 但主程式、主美術和主策劃都要牢牢掌握在自己手中。 主美術就是這個遊戲倒底想要呈現什麼?而主策劃就是這個遊戲倒底在玩什麼、好玩在哪?顯然後兩者還有很多可以改進的地方。

錢不是問題,技術也到位了,但「經驗」和「文化」這種事,羅馬不是一天造成的。

黑神話與黑悟空

經常聽到有人把「黑神話」搞錯成「黑悟空」。悟空一點也不黑好嗎XD。

黑神話:悟空》是《西遊記》的二創 / 後設作品。也就是故事是唐僧取經結束之後的「後日英雄譚」。 裡面六章登場的怪物,基本上都是《西遊記》正傳中沒有被孫悟空殺死(或是名稱後繼者),但對於孫悟空一行人有恨有愛的人。

這有點像是《三十年後的東京愛情故事》,莉香和完治再度見面,那種景色依舊人事已非的劇情感,不管是劇中人物或觀眾都會有一種時空和當時早知如此的補完感。

日本對《西遊記》或中國神話並不陌生,日本東映最早的動畫長片是《白蛇傳》、芥川龍之介改寫唐代傳奇杜子春,更不用說鳥山明的《七龍珠》,至少在小悟空篇章,可說是西遊記的二創。

伴隨《黑神話:悟空》的成功,目前官宣要做封神榜和鍾馗了,我想或許封神榜比較適合戰略遊戲也說不一定,但當初我們內討論部感到疑惑的是:

既然《黑神話:悟空》並不是《西遊記》的改編,而是斗戰神和今何在小說的衍生,這種「後日譚」要能夠打動吸引人,前提是對於原劇本有高度沉浸、長時間感受的群體足夠多才能讓當代各種黑學家( Game Lore )發揮。

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圖/ U-ACG

就算是中國讀者,搞不好對西遊記的熟悉程度也沒有三國來得多,何況是歐美玩家呢?大家既然對於鬥戰勝佛都不熟悉,怎麼能感受到天命人的六根之旅?

「有人說他死在西行的路上,有人說取到經的根本不是他,還有人說…」

這種作法對於想法推廣中國文化到海外出圈的設定是否正確,可能還需要更多時間檢驗;但至少在歐美媒體中,把這點視為主要缺點。

而中國玩家從前幾天一面倒吹捧,這幾天也開始出現批評的各種真切意見,我想關於遊戲敘述學的問題,更值得深入的討論,畢竟做 3A ,文化越境傳播是最主要的目標(至少未來必然是)。

君莫忘《原神》推出一年以後,還有許多海外玩家以為這遊戲是日本做的。

臺灣能不能?

這是一個爭議但有問題的命題。我認為在能不能前或許更應該討論「需不需要」。在這邊可以有兩個展開命題:

命題一:有一種說法是:「所有可以製造核電廠的國家,都有能力製造核子武器」。所以臺灣只要能取得原料,也有能力製造核子武器對吧?

關於臺灣製造核子武器並非空穴來風,有興趣可以 google 一下。那就算臺灣「能」,但「應該」或「需要」製造大規模殺傷武器嗎?

命題二:在新冠疫情肆虐全球時,取得疫苗是所有國家的當務之急,所以所有國家都應該掌握疫苗。

那為什麼有些比臺灣國力更富裕、醫學更進步的先進國家都選擇不開發疫苗?同樣,為什麼有些比臺灣更落後的國家卻選擇開發了自己的疫苗?

我刻意不提大家喜歡說嘴的TSMC。就是你可以思考上面兩個命題,如果最後你的決定是「臺灣應該要有自己的 3A Game」,那我們就從產業或人才面去思考要怎麼布局、政策要怎麼輔助,並需要一段不算短的時間持之以恆投入。

再說一次,羅馬不是一天造成的。

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圖/ Steam

IGN 中國給了這個遊戲 10 分,他們不能不給滿分。
IGN 日本給了偏低的 7 分,這是日本遊戲界的矜持。
IGN 美國給了中上的 8 分,這是全球遊戲界的標準看法。

把這三者平均, 8.3 分。我覺得這是合理的分數。GOTY年度遊戲提名,但不會得獎。

一鳴驚人的最大價值在於讓資本妥協,我們會在未來不久看到更多中國的單機遊戲,或許《黑神話:悟空》最大的價值,是啟示了年輕或下一代的中國玩家:還有另外一種強調課金以外的單機遊戲藝術表現形式。

我非常期待。

延伸閱讀:《黑神話:悟空》背後舵手解密!1小時開發成本近9千萬,他為何敢說:完成比完美更重要?

本文授權轉載自:U-ACG,原始標題為「他山之石可以生猿:美日遊戲業界如何觀察《黑神話》」

責任編輯:李先泰

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邁達特的人才經營戰略!攜手「有福企」,打造個人化福利新體驗
邁達特的人才經營戰略!攜手「有福企」,打造個人化福利新體驗

走進邁達特的辦公室,最熱鬧的不是茶水間,而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券,有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵,精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說,這樣的畫面格外珍貴,因為在他剛接手的那幾年,如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時,邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人,卻不一定能留住人,如何改善流動率,已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題,但要讓人留下,必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此,邁達特開始思考:如何讓「福利」不再只是行政支出,更成為穩固人才的關鍵?

永續人才經營,不只是花錢

楊碩祐的第一步,是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起,將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次,以即時掌握心聲。疫情趨緩後,公司除了宣布可彈性上/下班之外,如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請,讓每個人保有調整空間;當時從員工滿意度調查中發現,過去被視為亮點的零食飲料吧,只排到第 10 名;前幾名則是偏向彈性化的管理,如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求,滿意度可達 8 成;若與員工期待落差過大,則可能僅有 4 成。」楊碩祐說,這讓他確信,與其把資源花在公司自認重要的福利上,不如傾聽員工真正想要什麼,把錢花在刀口上、福利給得精準,才能成為長期的人才經營策略。

邁達特
邁達特人資長楊碩祐
圖/ 經理人

有福企一站整合福利,滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常?楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前,邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具,讓員工能自主選擇福利,也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時,我就很喜歡它的 UI/UX 設計,清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程,耗費大量人力,也不易協作,如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得,為了讓同仁理解平台價值,他特地花了一個週末做簡報,親自向全體員工示範說明。結果,導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性,邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」(註1) ,透過平台發放數位福利點數,讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用,企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數,創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」,顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性,同時控制成本,這讓我更容易說服管理團隊,也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充,平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作,但員工同樣需要差異化經營:不同年齡層、職能或生活階段,各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一,差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色,整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動,再結合小樹點生態圈的廣泛通路,讓員工無論是日常娛樂、進修學習,或心理與法律諮詢,都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程,可更專注在策略規劃與成效評估,提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出,平台也提供「活動」管理功能,讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動,除了活動報名、問卷調查及員工簽到,也能透過平台發放點數獎勵,將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成,不僅讓 HR 節省時間,當活動體驗更流暢,員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援,有福企就是專為人資打造的數位工具,能持續優化迭代,並提供數據追蹤功能,讓決策更精準。」未來,也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能,讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企,邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視,邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較,公司能更精準地掌握員工偏好,再搭配三十多項軟硬體福利調查,讓決策從感覺走向可驗證,進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出,邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程,從求職、入職到職涯發展與日常照顧,HR 在每個環節都扮演要角,建構完善的「數位人才旅程」;其中,有福企更是「留才」關鍵,因為福利經營不再是附加價值,而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業,比起自己開發更有效率。有福企最大的價值,是幫助企業留才,並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特,之所以能脫穎而出,不僅在於持續深耕人才經營,也來自善用外部資源,如導入「有福企®」後,將預算轉化為彈性點數,滿足跨世代需求,讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。

邁達特
邁達特屢獲雇主品牌獎項肯定,展現長期以人為本的人才經營承諾
圖/ 經理人

「這些努力在當初或許不會立刻看到成效,但卻能在同業尚未改善之際,率先走快一步,為未來奠下穩固基礎。」楊碩祐分享,隨著福利策略逐步落地,邁達特的離職率逐年下降,並持續創新低,讓公司更有底氣對外傳遞雇主品牌,也展現了長期重視人才的承諾。

被母公司佳世達點名為「集團軟體先鋒」的邁達特,擁有逾 25 年經驗,代理超過 50 種全球 IT 產品。面對缺工時代,當薪酬只是基本盤,決定新世代工作者是否留任的關鍵,在於能否持續挑戰自我、獲得成就感,並與企業文化建立連結。

因此,邁達特導入「有福企®」,不只是導入一套福利平台,背後更有將福利視為留才之道的策略思維。展望未來,楊碩祐期盼有福企持續開發創新服務,陪伴企業在人資數位化的道路上持續進化。透過與時俱進的平台設計,協助企業落實以人為本的人才經營,奠定組織永續的基礎。

註1:「小樹點」點數系統,分為小樹點 (生活) 與小樹點 (信用卡) 兩種點數類型,本文所述為小樹點 (生活)

[本文由經理人整合行銷部與神坊資訊有福企共同製作]

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