Z世代3大不OK：不專業、不主動、溝通不良！75%老闆為何不愛Z世代？|數位時代 BusinessNext

Z世代（指1997年～2012年出生的人，或稱作Zoomers），渴望在職場環境獲得更多的認同感與真實回饋。

根據世界經濟論壇（World Economic Forum）預測，Z世代將在2025年占全球勞動力的27%，2030年成長至30%，隨著這一世代的影響力持續擴大，將會對企業發展和文化帶來變化。

然而，也有越來越多雇主對Z世代的工作表現感到不滿，認為後者還沒有準備好進入職場。根據Intelligent.com 在今年8月公布的調查結果，蒐集來自966位參與公司招募決策的高階主管意見，結果顯示，75%的公司評價應屆畢業的大學生（27歲及以下）是「令人不滿意」的員工，主因是缺乏主動性、溝通不良和專業精神。

Z世代真的像外界所說的那樣難相處？這群年輕人的需求與期待是什麼？以下整理Z世代的3點工作態度：

1. 希望在工作中獲得更多認可與回饋

首先，Z世代普遍希望在工作中獲得更多回饋。根據《蓋洛普》的調查數據，Z世代渴望每月至少幾次得到認可的機率，遠比戰後嬰兒潮世代（指1946～1964年出生的人）高出73%。

網路平台公司Workhuman 的首席體驗長施安娜．施密德爾（KeyAnna Schmiedl）指出，由於年輕員工在社群媒體即時回饋的環境中成長，因此尤其希望在職場獲得更多回饋。

「年輕員工正在把這種心態帶入工作場所，他們會發布與匯報一些工作成果，並且期待有人能夠對此作出回應。」施安娜．施密德爾觀察：「如果沒有人回應……，那他們會改變方向，做別的事情。」

施安娜．施密德爾提出企業雇主的應對策略，最佳方法是建立明確的獎勵制度，強化員工的積極行為，並確保這些行為與企業核心價值觀一致。

延伸閱讀：Z世代意思是什麼？嬰兒潮、X、Y、Z、α世代差在哪？一張圖理解「五代差異」

此外，根據《哈佛商業評論》報導，成功的領導者有責任指導團隊成員（特別是年輕員工）的發展，透過每週或每兩週與下屬進行一對一會議，有利於建立強大的團隊戰鬥力。施安娜．施密德爾指出，年輕員工經常將離職歸因於「不適應」，但實際情況往往來自於期望不清晰和缺乏一致的支持。

值得留意的是，年輕員工對於回饋的需求，不僅限於獲得正面評價，他們更渴望收到真實回饋。根據《蓋洛普》調查顯示，強烈認為自己獲得真實回饋與認可的員工，在工作場所實現發展機會的機率，比普通員工高出5.2倍。

而且只提供通用指導（general guidance）是不夠的——例行公事地複製和貼上相同的通用資訊，年輕員工更希望獲得針對個人的回饋意見。

「對任何組織來說，建立一個有效的溝通系統至關重要，而且『定期回饋』應該納入系統的一部分，這點不容協商。」施安娜．施密德爾說。

2. 比薪水更重要的事？Z世代選擇工作的關鍵因素

薪水，不是大多數Z世代選擇工作的首要考量。

「對於勞動力中最年輕的一代來說，工作，不僅僅是為了定期將薪水存入帳戶（賺取收入），而是必須無縫融入生活中的幾個關鍵面向。」海外求職平台Unstop的創辦人安基特．阿卡瓦爾（Ankit Aggarwal）指出，意思是年輕員工希望工作能夠支持他們的生活方式和個人價值觀。

比起一味追求高收入、高穩定性，Z世代更加重視工作與生活之間的平衡，也願意為具有成長性和發展途徑的公司效力。如果這些需求無法實現，Z世代更有勇氣主動離開既有的工作環境。

與多數高層主管的看法（根據Intelligent.com調查結果）有些落差——Z世代員工被認為缺乏動力或主動性，其實這群人也注重實際的晉升機會，只是更願意在健康且清晰的公司文化下付出努力。

3. 隨興說話風格等於不專業？Z世代更做自己

最後，Z世代的隨興說話風格，可能會讓企業雇主認為他們的溝通技巧不足、缺乏專業性，甚至導致面試失敗。

「隨著新科技和價值觀轉變，年輕人越來越希望他們的工作與個人身份一致。他們不想要創造假的工作聲音和形象，他們想要自然——他們想要做自己。」美國約翰霍普金斯凱利商學院副教授克里斯多夫．麥爾斯（Christopher G Myers）表示：「但這不是大多數雇主追求的——企業通常不希望員工在工作場所表現出不加掩飾的自我，相反，員工應該用符合組織文化的方式說話和行動。」

為何Z世代的說話風格與眾不同？根據《BBC》報導，這群人更習慣與各種社群媒體及KOL一起成長，在他們的世界觀，有影響力的人往往用溫暖、友善的語氣和非正式、高能量的演講模式，例如充滿活力的談話，讓自己看起來更親切，這與嬰兒潮世代的保守語言形成對比。

〈BBC〉指出，在美國，根據皮尤研究中心在2023年底公布的數據顯示，大約三分之一的30歲以下成年人定期從 TikTok 獲取新聞，社群內容用詞與傳統的權威用語相去甚遠，影響年輕人的說話風格。

圖／ shutterstock

當然，職場溝通問題不是非黑即白的。理想的做法是，Z世代員工需要了解並且遵循傳統的「專業」語言，在正式與平易近人的表達之間找到平衡，領導者也適當接受不那麼正式的說話方法，允許年輕員工提出更多個人看法。

無論如何，越來越多的Z世代將進入勞動力市場，彌合世代差距會是所有企業眼下的必修課題。

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資料來源：CNBC、BBC、Intelligent.com、Forbes

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「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。

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