Z世代3大不OK：不專業、不主動、溝通不良！75%老闆為何不愛Z世代？|數位時代 BusinessNext

Z世代（指1997年～2012年出生的人，或稱作Zoomers），渴望在職場環境獲得更多的認同感與真實回饋。

根據世界經濟論壇（World Economic Forum）預測，Z世代將在2025年占全球勞動力的27%，2030年成長至30%，隨著這一世代的影響力持續擴大，將會對企業發展和文化帶來變化。

然而，也有越來越多雇主對Z世代的工作表現感到不滿，認為後者還沒有準備好進入職場。根據Intelligent.com 在今年8月公布的調查結果，蒐集來自966位參與公司招募決策的高階主管意見，結果顯示，75%的公司評價應屆畢業的大學生（27歲及以下）是「令人不滿意」的員工，主因是缺乏主動性、溝通不良和專業精神。

Z世代真的像外界所說的那樣難相處？這群年輕人的需求與期待是什麼？以下整理Z世代的3點工作態度：

1. 希望在工作中獲得更多認可與回饋

首先，Z世代普遍希望在工作中獲得更多回饋。根據《蓋洛普》的調查數據，Z世代渴望每月至少幾次得到認可的機率，遠比戰後嬰兒潮世代（指1946～1964年出生的人）高出73%。

網路平台公司Workhuman 的首席體驗長施安娜．施密德爾（KeyAnna Schmiedl）指出，由於年輕員工在社群媒體即時回饋的環境中成長，因此尤其希望在職場獲得更多回饋。

「年輕員工正在把這種心態帶入工作場所，他們會發布與匯報一些工作成果，並且期待有人能夠對此作出回應。」施安娜．施密德爾觀察：「如果沒有人回應……，那他們會改變方向，做別的事情。」

施安娜．施密德爾提出企業雇主的應對策略，最佳方法是建立明確的獎勵制度，強化員工的積極行為，並確保這些行為與企業核心價值觀一致。

延伸閱讀：Z世代意思是什麼？嬰兒潮、X、Y、Z、α世代差在哪？一張圖理解「五代差異」

此外，根據《哈佛商業評論》報導，成功的領導者有責任指導團隊成員（特別是年輕員工）的發展，透過每週或每兩週與下屬進行一對一會議，有利於建立強大的團隊戰鬥力。施安娜．施密德爾指出，年輕員工經常將離職歸因於「不適應」，但實際情況往往來自於期望不清晰和缺乏一致的支持。

值得留意的是，年輕員工對於回饋的需求，不僅限於獲得正面評價，他們更渴望收到真實回饋。根據《蓋洛普》調查顯示，強烈認為自己獲得真實回饋與認可的員工，在工作場所實現發展機會的機率，比普通員工高出5.2倍。

而且只提供通用指導（general guidance）是不夠的——例行公事地複製和貼上相同的通用資訊，年輕員工更希望獲得針對個人的回饋意見。

「對任何組織來說，建立一個有效的溝通系統至關重要，而且『定期回饋』應該納入系統的一部分，這點不容協商。」施安娜．施密德爾說。

2. 比薪水更重要的事？Z世代選擇工作的關鍵因素

薪水，不是大多數Z世代選擇工作的首要考量。

「對於勞動力中最年輕的一代來說，工作，不僅僅是為了定期將薪水存入帳戶（賺取收入），而是必須無縫融入生活中的幾個關鍵面向。」海外求職平台Unstop的創辦人安基特．阿卡瓦爾（Ankit Aggarwal）指出，意思是年輕員工希望工作能夠支持他們的生活方式和個人價值觀。

比起一味追求高收入、高穩定性，Z世代更加重視工作與生活之間的平衡，也願意為具有成長性和發展途徑的公司效力。如果這些需求無法實現，Z世代更有勇氣主動離開既有的工作環境。

與多數高層主管的看法（根據Intelligent.com調查結果）有些落差——Z世代員工被認為缺乏動力或主動性，其實這群人也注重實際的晉升機會，只是更願意在健康且清晰的公司文化下付出努力。

3. 隨興說話風格等於不專業？Z世代更做自己

最後，Z世代的隨興說話風格，可能會讓企業雇主認為他們的溝通技巧不足、缺乏專業性，甚至導致面試失敗。

「隨著新科技和價值觀轉變，年輕人越來越希望他們的工作與個人身份一致。他們不想要創造假的工作聲音和形象，他們想要自然——他們想要做自己。」美國約翰霍普金斯凱利商學院副教授克里斯多夫．麥爾斯（Christopher G Myers）表示：「但這不是大多數雇主追求的——企業通常不希望員工在工作場所表現出不加掩飾的自我，相反，員工應該用符合組織文化的方式說話和行動。」

為何Z世代的說話風格與眾不同？根據《BBC》報導，這群人更習慣與各種社群媒體及KOL一起成長，在他們的世界觀，有影響力的人往往用溫暖、友善的語氣和非正式、高能量的演講模式，例如充滿活力的談話，讓自己看起來更親切，這與嬰兒潮世代的保守語言形成對比。

〈BBC〉指出，在美國，根據皮尤研究中心在2023年底公布的數據顯示，大約三分之一的30歲以下成年人定期從 TikTok 獲取新聞，社群內容用詞與傳統的權威用語相去甚遠，影響年輕人的說話風格。

圖／ shutterstock

當然，職場溝通問題不是非黑即白的。理想的做法是，Z世代員工需要了解並且遵循傳統的「專業」語言，在正式與平易近人的表達之間找到平衡，領導者也適當接受不那麼正式的說話方法，允許年輕員工提出更多個人看法。

無論如何，越來越多的Z世代將進入勞動力市場，彌合世代差距會是所有企業眼下的必修課題。

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資料來源：CNBC、BBC、Intelligent.com、Forbes

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投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。