我們先進行整體的討論，然後再就四種不同企業文化分別給予仔細研究。這其中每一種文化皆是基於一種可在事業和生活中驅策人們的人類基本動機，而這些具有特色的動機也就是推動各文化分合之間的核心力量。它們對事業成功的本質各有一套優先順序排定的方式，所以在商場上各樹一幟，情況如下：
●本領文化：「露一手，讓大家知道你辦得到！」
●控制文化：「依計行事，別自作聰明！」
●協作文化：「對自己的團隊要有信心！」
●培植文化：「要忠於自己的理想！」
現在我們就開始進入四種不同企業文化的深入討論。
**本領文化
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本領文化刻意推崇可經由客觀數據驗證的個人成就。本質和精神在於駕馭成就動機，根據個人和團體期盼出人頭地的慾望，創造出偉大作品或產品。出人頭地所隱含的另一個概念便是打敗競爭者，因此，讓競爭者甘敗下風、望塵莫及是本領文化主要動機。偶爾在這種動機過了頭時，未必全然對自己有利；不過，如能妥善運用，則組織的策略不僅極為彈性靈活適應環境，執行面尤能創造出絕佳戰果，令人肅然起敬。
本領文化是從「如何（how）？」這個問題開始。因為，所謂「本領」就是要知道如何行事。受此文化薰陶的人，希望知道最佳行事方式（the best way）。他們會很本能地替任何事情找出最有效率的方式，即使非常單純的事情也不放過，有時還為之爭論不休。他們喜歡數據，尤其是由可觀察之指標所得到的量化結果，往往成為討論過程中的校準與驗證重要依據。
在本領文化之下的領導必須以身作則，用真功夫和實際成效來帶領僚屬，而組織內的職權也經常根據這個基礎更動。也就是說，領導者必須把自己主張講清楚，使僚屬心悅誠服，而任何人也可針對他的主張提出意見，有所挑戰。唯有專業技能才可維持自己在組織內的正統地位，訴諸職銜或職權則根本行不通。
根據這種文化所發展出的組織通常是以工作為中心的用人唯才，人力資源則圍著各種不同專案，例如顧客簽約、產品上市，或者案件承接等；此外，晉陞也是根據其執行任務成效，其中毫無僥倖可言。此系統最一成不變的因素便是工作，人員依工作需求而彈性調派於不同群體。
微軟和英特爾是兩個維持全面性本領文化的著名例子。在微軟之內，可能被雇用的應徵者要經過一連串疲勞轟炸式約談，其間不僅未曾宣揚公司優點，反而是一面倒的測試應徵者的各項能力，如果應徵者不喜歡這個過程，那通常就表示無法適應公司文化。反之，擁有高成就動機的人員則感到如魚得水，很高興這些調調，不僅對各項測試應付自如，也可和公司文化充分配合。
**控制文化
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控制文化特別稱揚預定目標之達成（達成結果乃是經過客觀數據驗證）。控制文化本質和精神是在同時駕馭權力和安全動機，以規劃的方法來掌握變動世界。在此文化下的領導者和追隨者都服膺相同信條：將工作預為計劃，然後照計畫來工作。照預定計畫來追究責任歸屬，是控制文化得以確保成功的基本機制，這種系統非常可靠，而且也屢經驗證，具有創造大規模營運作業的能力。然而另一方面，控制文化在面臨新經濟挑戰時，卻也顯現出比其他文化都更嚴重的缺點。尤其處在斷層線上，企業得經常快速變換策略和執行方向（即使規劃週期未結束，也得立即反應），如此則打破控制文化的基本規範和脈動，造成處處受制的窘境。因此，根據當代人士觀點，控制文化是問題最大的一種。
控制文化是從「什麼（what）？」這個問題開始。此文化擁護者希望能從明確清楚的使命、目標、目的、任務指派、職務說明以及工作定義去追求透明度並掌握工作安全。為此，客觀的數據資料受到高度重視，不僅可用來做為指標，更可據以將事物進行妥當分類。在良好運作下，此分類的透明度可使組織有效擴張延伸，然而，如果反面發展，則各種官僚作風也就因此產生，成為組織發展夢魘。
在控制文化之下的領導是訴諸職權，決策與在組織內的職銜和角色密切相關。在此情況下，領導者高高在上，發號施令，而組織內的其他成員則備位輔佐，提供參謀意見。這種方式所暴露出的最大弱點，便是下屬可趁著輸入資訊和提供意見之便，陰謀操控或隱匿不報，以此達到左右決策的目的，造成錯誤及損失。
依據控制文化所發展出的組織，是一種典型階層式指揮架構。在此架構下，各種不同工作分別被納入數個職能體系。此系統一致之處便是組織層級劃分，其次，人員和工作再被依序整編進入整個系統。組織的各種行動是依據年度計畫所排定的各項指標所激發，而從計畫所引伸出的工作標準，則可能成為另一個潛在缺點，因為往往有人為了粉飾太平，故意將此標準降低，以此凸顯出「成功」的假象。這種虛偽造假的行為在市場整體表現超越了組織原先所設定的標準之時，還會產生雖然達成目標，但整體市場排名反而愈見落後的尷尬景象。無論如何，在將目標付諸實施之時，控制文化卻是無法摒除的，而且，只要局勢沒有產生其他變化，控制文化所具有的絕對優勢也是毋庸置疑。
IBM、奇異電器及摩托羅拉等公司，都是極受推崇的全面性控制文化典範。在這些公司內，規劃流程乃是管理活動基石，而只要它能持續把焦點對準公司外部，就能發揮極大威力。關於此點，我們可從奇異電器總裁威爾許（Jack Welch）所達成的境界，便可了然於心。然而，如果焦點轉移至公司內部，則計畫本身隨時可能遭到裁撤，而管理者擔心隨時地位可能不保的結果，那就不可能有什麼光明前途了。IBM在1980年代晚期至1990年代之初，正是陷入這種內耗嚴重，導致產業地位節節下滑的困境之中。
**協作文化
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協作文化讚揚由主觀見解所證實之團隊合作威力，其本質和精神在駕馭結盟的動機，希望能經由共同合作完成偉大成果。與本領和控制文化不同的是，協作文化把人員和關係的重要性置於工作本身之上，相信只要把人員和關係打理好，工作也就順理成章水到渠成。這種文化特別適於融合多種人才和意見，連公司外部的供應商、聯盟夥伴以及顧客也一體適用。協作文化可說比其他文化都適於彼此服務，「人人為我，我為人人」的環境因此成為虛擬組織最佳發展平台。
協作文化是從「何人（who）？」這個問題開始的。在此文化薰陶下的人們都嘗試去瞭解周遭其他人物，投入極多時間去從事相互介紹和打破藩籬的事。對這些人來說，數據不過就好像是故事和趣聞，沒什麼大不了，他們寧可用主觀見識來有效掌握人的特點和關係。這種文化如果發揮到極致，則可以激發信心，造就出偉大事業；但如果變質誤用，卻容易形成志得意滿毫無進取之心的社會團體。
在協作文化中的領導具有流動性，職權依情勢而定。也就是說，團隊領導的角色固然定在中央，但領導者卻可能依情勢改變而更換。組織的穩定性在於事務流程，而決策下達則有待全體共識形成，其目的在於各成員皆可發揮專長群策群力。然而，如果運作失靈，則不僅造成參與爆炸，人多嘴雜，而且遷延時機，使組織陷於癱瘓。因此，要維持協作文化的競爭力，非得精通授權技巧不可。
具有協作文化色彩的自然組織，是根據特定市場機會而召集成的跨職能部門任務編組，他們可截長補短合作無間，與本領文化的要求自我表現恰恰相反，工作標準和績效指標是根據團隊共同成果來衡量，並不計較個人特殊狀況。如此在成員參差不齊時，有可能造成單一成員拖累整個團隊的情況，讓培植和本領文化的擁護者氣憤不已，因為他們都喜歡各自負責自由發揮。然而，如果是用在建立價值鏈以滲透新市場的場合，則團隊協作的文化卻可發揮極大威力，此時形成新環節所獲得的市場權力，要比在單一環節中爭取表現強勢多。另一方面，如果市場情勢出現新轉變，開始對某企業職能績效給予特高報酬時，則跨部門的協作文化就反而顯得遲緩而無效率。
惠普公司是高科技產業內以協作文化聞名於世的例子，尤其是所謂的「惠普之道」（the HP Way），在1990年代早期和中期曾因許多優點而廣受歡迎；最近，則因著缺點暴露，同樣也成眾所矚目焦點。在惠普創立初期，發生了一個至今仍為人所津津樂道的故事：此即在某週末，當員工仍在工作，亟需補充材料時，卻發現倉庫已上鎖，於是惠烈特（Bill Hewlett）親手用斧頭把門劈開——這是協作文化之下「人員優先」的具體表現。然而，發展到現在，由於惠普規模龐大，官僚習氣日積月累，致使原有協作文化為之扭曲變形。此時，協作文化若還想堅持尊重每一個人的工作成效，那就很難辦得到了。
**培植文化
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培植文化稱揚人類精神創造性表現，而驗證方式則是經由主觀見解。培植文化精神在駕馭自我實現欲望，使潛能得以充分釋放和發揮。而實現的方法則是刻劃出一個可能的未來遠景，然後召集同志，共同為此理想的達成而努力奮鬥。
培植文化和協同合作文化一樣，也是把人員置於優先地位，但對個人的重視則猶在團隊之上。根據培植文化的觀點，團隊容易向現實妥協，以至於往往不能堅持理想擇善固執。培植文化一貫是在破除迷信和權威，因此對特立獨行不喜歡受到外界束縛的人而言，特別具有吸引力。事實上，培植文化遠較任何企業文化更適於產生具有突破性創新，這是著重規劃、量測及協同合作方式無法相比的。
培植文化是從「為何（why）？」這個問題開始。這是一把兩面刃，對外是挑戰既有正統，對內則挑戰自己更深層次認知。與協作文化相同的是，事件重要性超過數據資料，但著重的不只是個人接觸，更在於其中見識的捕捉和傳承。
培植文化中的領導表現出兩種不同形式——其一是廣受矚目的魅力領袖，可以吸引自願團隊的加入；另一則是絕對隱姓埋名，替無法適應環境之人營造庇護所的管理者。這兩種領導者都受到深刻持久之理想境界鼓舞，也體認到無法經由世俗一般途徑來達成。為此，他們捨棄客觀衡量和管理控制，代之以忠誠和奉獻，追求共同目標。在此情況下，權力將歸屬眾人公認表現最佳的人士所有。這種方式運作良好時，可開創令人耳目一新的局面；但運作不良卻不免陷入自大傲慢，自吹自擂的局面。
培植文化所表現出的自然組織其實是違反組織常態。也就是說，這種文化鼓勵個人發揮，反對強制性指揮和隸屬關係。在此情況下，培植文化常見於無頭銜組織，而值得進行的工作則可找到自動加入人才，自行組織成運作系統，不勞外界用既有框架來配套。
矽谷新創公司可說是培植文化具體發揚，他們通常由幾位二十出頭的年輕人組成，才華洋溢，行為不受世俗拘束。1980年代初期，由賈柏斯（Steve Jobs）所率先創立的蘋果電腦是早期榜樣。尤其賈柏斯本人，可說是把培植文化優缺點都徹底表露的最佳示範。他具有絕佳個人魅力，可在極度艱難環境下，鼓舞人們遵從幾乎是不可能達成的價值信條；另一方面，也由於他一再將組織內經由正規程序或其他具有職權人士所下達的決策加以推翻，使習於控制和協作文化的工作者深感困惑，簡直無法忍受。為此，他們領導的組織，就很難超越至個人的界限之外了。