東區商圈衰退,SOGO復興館卻賺成「店王」!解密5年成長70億的「精品百貨」策略
東區商圈衰退,SOGO復興館卻賺成「店王」!解密5年成長70億的「精品百貨」策略

前幾年談到東區,總會聯想到商圈衰退、店家出走,但遠東 SOGO 復興館,似乎完全沒有受到影響。

儘管信義商圈百貨一家接著一家,2023 年東區也開了新光三越 DIAMOND TOWERS,遠東 SOGO 復興館仍舊是全台唯一坐擁精品 5 大天王品牌 —— 愛馬仕(Hermès)、香奈兒(Chanel)、路易威登(Louis Vuitton)、卡地亞(Cartier)、古馳(GUCCI)於單一店點的百貨業者。從 2018 年到 2023 年,營收成長將近 70 億元,背後的操盤手,就是復興館副總經理許淑賢。

在她的帶領下,復興館營業額連年成長,2023 年營業額創新高,達 189 億元,長年位居遠東 SOGO 旗下百貨第一。這 12 年間,她在復興館的每一次改革,都牽動百貨業態的轉變。

許淑賢於 1988 年加入遠東 SOGO,是遠東集團零售體系推出的會員集點卡快樂購(happy go)卡務建置與管理的草創成員之一,深耕顧客關係管理(CRM)20 年,於 2012 年調任復興館店長。

遷走化妝品品牌、打通樓層,站穩「精品百貨」定位

復興館開店時,高層就決定將復興館定位為「精品百貨」,一個原因是集團雖然有以精品為主力的敦化館,但量體不大,二則是提前因應潛在競爭對手的崛起,因此積極將愛馬仕和香奈兒談進門來,成為復興館的 2 大門神。

不過,許淑賢說,要深耕精品,像其他百貨公司一樣集中在 1 樓是不夠的,因為 1 樓有一半的面積屬於捷運站,而精品品牌非常注重群聚效應,「你沒有足夠的氣勢,品牌會覺得可去可不去,」為了容納更多品牌,勢必要往其他樓層拓展。

她被賦予的第一項任務,就是要將精品樓層拓寬為 2 層樓,首先需要原本駐點在 2 樓的化妝品櫃位,全部搬移到地下 1 樓,「當時真的是初生之犢不怕虎,不知道什麼叫做難。」當時化妝品和精品品牌對樓層非常堅持,只想要待在 1 樓,甚至還有品牌最後仍不肯配合。

她以數據說服化妝品櫃位,復興館與台北捷運人流第五大站忠孝復興站共構,地下 2 樓的連通口人流比 1 樓正門還多,而且堅守「要動,大家一起動」,不分先後的原則,成功推動改裝。改裝後,化妝品業績提升 2~3 成,打破品牌的樓層迷思,開創業界之先。她也為要進來的精品品牌打通樓層,拓寬服務坪數,創下百貨一線精品品牌進駐 2 樓的先例。

依據消費軌跡擬定招商策略,全面滿足中高階客群需求

「我們的改裝策略絕不憑感覺,是憑數字。」帶著販促部的歷練,許淑賢強調企畫和顧客經營管理思維。販賣促進部經理柯思佳解釋,從會員制的購物軌跡,可以得知客人上門的頻率、購買的連動效益,例如買了精品後去買了哪一家化妝品或家電品牌等等。

「我做精品的目的,除了滿足客層的精品需求以外,更希望他全方位的生活需求,都在我這棟樓裡面買。」透過 CRM,能判斷買精品客人的年齡、消費能力,再推播一些符合他們的家電、服飾品牌新品給他,將所有生活面向一網打盡。這些軌跡,都是之後調整櫃位的依據,能更精準地向品牌方溝通、招商。

例如,2024 年在 3 樓引進 9 支精品女鞋品牌,就是依據 CRM 擬定的策略。改裝前的鞋履在地下 2 樓,主攻客單價約 3000 元的流行女鞋,但經 CRM 端觀察,精品客人和一般女鞋交叉購買較少,於是決定拓展精品女鞋領域,補足館內缺少的業種,以全面服務精品客群,招進知名紅底鞋品牌 Christian Louboutin、因《慾望城市》而成為經典長銷的 Manolo Blahnik 等,成功帶動化妝品、精品等交叉購買效應。

精品女鞋對復興館來說是全新業種,代表有機會導入新客,柯思佳表示,復興館會有新客 3 個月黃金回購期的指標,意思是首次消費的 3 個月內再次光顧,如果沒有行銷活動吸引消費者回流,可能就會淡忘這間百貨;因此會盡力在這段蜜月期,邀請客人參與適合的女裝活動,做到至少 2 成的客人回流。

因應精品客群年輕化,引進輕奢、皮件品牌

復興館的精品業績和 2006 年剛開業時相比,已成長 10 倍之多,服務空間也要隨之擴增,2024 年初宣布進行 3.0 改裝。「當品牌面積不夠,就會擠壓到高端客層享受服務的空間,」因此許淑賢讓館內業績前 3 大品牌,包括愛馬仕、路易威登、香奈兒,擴建 3 樓,增設 VIP 室。

除此之外,也順著精品客群年輕化趨勢,導入符合需求的品牌。營業三部經理許正照表示,年輕消費者的精品入門品項以配件為主,或是單價相對好入手的輕奢及設計師品牌,如近年聲量高的法國品牌A.P.C.,就是復興館招手的對象,台灣首間旗艦店也落腳於此。

多年來許淑賢經營精品客層,和她剛調到復興館時相比,VIP 的消費貢獻大幅成長 2.5 倍;靠著精準行銷、舉辦專屬活動,她表示,「我相信很多 VIP 一個月可以來復興館 10 次。」

110遠東SOGO復興館抓準精品客群,17年改裝2次,帶來近190億業績
圖/ 經理人
111遠東SOGO復興館抓準精品客群,17年改裝2次,帶來近190億業績
圖/ 經理人

許淑賢

1988年加入遠東SOGO,至今已有36年資歷,曾任遠東SOGO販賣促進部經理、遠東SOGO天母店店長,2012年起調任復興館店長,現為遠東SOGO復興館副總經理。

遠東SOGO復興館

成立時間|2006年
營業額|2023年約189億元(占遠東SOGO百貨年度業績4成)
營運項目|精品服飾、精品配件及家電等中高階商品。

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本文授權轉載自:經理人

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從切菜到乾燥加工!宜展如何結合桃園市政府創業資源,以AI開拓農產加工第二成長曲線?
從切菜到乾燥加工!宜展如何結合桃園市政府創業資源,以AI開拓農產加工第二成長曲線?

走進蔬果加工廠,同樣是100公斤高麗菜,最後能做出多少成品?答案不見得相同。氣候、產地與品質影響原料條件,客戶要求的切法、重量與交期也各不相同。對曾任科技業研發主管十多年的宜展科技農業執行長林佑澤而言,這是與科技製造截然不同的世界。

「農業部分全部都不一致。」林佑澤以青江菜為例,即使機械手臂已經訓練好辨識特徵,面對形狀各異的蔬菜,仍難以判斷該從哪裡抓取。農產品的天然變數,卻得面對學校團膳、連鎖餐飲、航空空廚等企業客戶對品質與交期的要求。如何讓加工流程穩定運作,成為宜展投入數位轉型的起點。

從紙本、LINE到數據,先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶,業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察,農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中:該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力,都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單,現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格;如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP,再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量,逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談,了解採購、派工與品管的作業方式,再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正,才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物,宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識,輔助產線末端檢查。林佑澤表示,每批農產品品質不同,比起單看良率,他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積,宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型,減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好,乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業,宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動,生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限,開拓附加價值更高的加工業務。

不過,乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間,不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同,反覆試做不僅增加成本,也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話,前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工:先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性,再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備,並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備,最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數,希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線,減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工,想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說,果乾目前更像是展示技術能力的產品,未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業,乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力,宜展便有機會從既有蔬果供應鏈,切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園,驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化,宜展也開始思考,這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園+後,宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到,天際線協助邀集不同局處了解團隊需求,並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作,增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源,更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶,先前中南部連日降雨,蔬菜供應受到影響,宜展便從北部調度蔬菜,以不同產區互相支援,降低天候對供貨的衝擊。此外,團隊也透過天際線資源,獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導,並成功榮獲金賞獎肯定,除了展現產品的創新與設計實力,也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步,宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域,將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗,轉化為可複製、可優化的營運管理模式,帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出,未來若要跨區域擴張,不可能每到一個新地方,就把原有團隊整批搬過去。因此,宜展希望將資深員工的實務經驗,轉化為標準化流程與數據模型,結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策,讓新場域能依據當地條件快速調整,降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園,宜展接下來要驗證的,是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法,是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。 長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度,提升擴張效率,讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。

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