那一夜,Internet少年話當年……

2000.09.01 by
數位時代
那一夜,Internet少年話當年……
賓至剛:「許多人倒下,也有許多人站起來,這是正常的輪迴。」36歲,松崗網路事業部經理→neto.net易迅副總經理→博客來行銷經理→IPO...

賓至剛:「許多人倒下,也有許多人站起來,這是正常的輪迴。」
36歲,松崗網路事業部經理→neto.net易迅副總經理→博客來行銷經理→IPO2創曄副總經理
我很早就在松岡工作,那時松岡已經成立了一家網路書店,不過因為它是一個傳統書店,對這部份不是很看重;而我的工作則是做台灣早期網路教學與說明的相關活動。離開之後,當了一陣子SOHO族。
最愉快的時候是在一家年輕人創業的ISP—neto.net,那是一個名氣蠻大的ISP,裡面的成員主要來自交大網路策進會(CCCA),那幾個年輕人對網路充滿狂熱,相信不需要太多錢,自己一定可以很快的做起來;我當時也是抱著一股熱誠進去,卻看到了一個年輕的公司,一下子賺進大筆金錢,卻不知道如何管理、經營,到最後勞方與資方之間問題層出,實在看不下去,於是又選擇了離開。
而因為跟博客來的Terry(張天立)本來就認識,後來在1999年中決定加入他們的工作行列。
當然也是抱著一股對網路的熱情進去,但是這中間又碰到許多問題,都是自己無法解決、而別人也沒辦法告訴你的--即使你是一個部門主管也一樣。在這樣的情況下,於是我來到IPO2。
從去年Nasdaq狂飆,到今年3月股災,世人對網路從一頭熱轉趨於保守心態,但IPO2看到這塊市場上,同時有許多人倒下,也同時有許多人站起來,我們認為這是個正常的輪迴,因此對於這個局勢,還是抱持著樂觀的態度來看待。
我還記得美國波斯灣戰爭時,和美國的朋友利用國科會的學術研究網路兩地聯繫,那時我就覺得這(網路)是一個好事情、值得發展,那樣的心情一直保持到現在,只是我覺得網路這半年來被混淆視聽了,大家不再抱持著純然的態度,只是一昧想著賺錢,方式又不正確,你問他怎麼獲利,他只會談Nasdaq上市。這種錯誤的姿態在今年初就發生了,只是現在創投變聰明了,網路夢也醒了。
所以建議在網路公司上班的人,除了檢視自己工作場所有沒有賺錢?就算沒賺錢,看看公司設定的目標有沒有價值?是否有未來?這才是一家值得停留、值得付出的網路公司。

**許安德:「有很多東西的發明具有時代意義,不能用profit & lost來衡量。」
27歲,SinaNet(華淵-新浪網發起人之一)→史丹福大學碩士→願景遊學創辦人→願景網路公司CEO
**我是在1992於史丹佛大學就讀時接觸到網路。1994《Time》跟《Business Week》不約而同把Internet放在封面;我只有22歲,沒有想太多,只是義務性幫朋友寫些東西,從沒想過這以後會是一門生意。
之後我們把這份努力逐步擴大,成為現在sina.net的前身。1995年後我就沒有再參與sina.net的計畫,一方面是因為我要繼續唸書,一方面我自己當時是覺得他們運作起來應該不容易,因為火力太集中在北美華人市場,所以我不是很看好他們的市場,但那時候真的沒想過之後Internet會變成那麼大。
1996年和另一個朋友林冠群,因為兩人都認同Internet是「next big thing」,所以我們決定再來做做看,那時候參考的一個模式就是jobtrack.com。它把全美學校的就職輔導中心都簽下來,學生只要找工作,中心裡的人就會告訴他上jobtrack找就是了;他們對於企業的收費是這樣的,若你要刊登4個學校的話,一篇是50塊美金,而他們一天有2000個企業貼徵人公告,我和林冠群算算:「這樣就有10萬塊收入!」1996年10月我們回來台灣,本想開一個像104的網站。可是當時因為資金不足,所以計畫改變,執行Plan B:做留學。
回到台灣發現一個奇怪的現象,大家好像都不上網,都在玩BBS,我們願景留學也曾做出一個網站,但流量很小,大家還是流連BBS,所以後來我們湊到100萬,以土法煉鋼,就到各個BBS去貼文章,連一張宣傳單都沒印,還是收到不少學生,就這樣做了3年。後來就憑藉著這個簡單的出發點:沒有人關心BBS,所以一旦掌握這族群,我們就掌握到約100萬的人口!其實那時也只一股腦的相信BBS的力量,沒有真正的商業模式出現,我也只告訴下面的人,目標鎖定在這上面,但你們要怎樣做都可以。於是「KKman」就在這樣背景下,經過團隊8個月努力,終於呈現在大家面前。
對我而言,「創業」就是從工作室的規模,到現在30多人的組織,在沒有成本壓力時,其實玩網路就像搞社團一樣,一旦成本壓力來了,大家都要負擔revenue,我覺得很多網路創業的人都沒考慮過這問題,究竟這塊市場有多大,在那裡?
我還記得美國投信投顧曾說,他們最怕的案子是沒有這個市場存在。我想亞洲的公司都犯了一個錯,看到美國模式可行,就想說把他拿來做做看,卻沒有想過合不合適的問題。
網路不能用profit and lost來衡量。如果以此為評量標準,那萊特兄弟當年不應該發明飛機的,因為全世界的航空公司加總起來是虧損的狀態,可是現在不能想像人類如果一天沒有飛機該怎麼辦。也不能想像人若是沒有網路該怎麼辦?

梁曙娟:「Internet產業容易自我膨脹,以自己是30歲以下CEO為榮。」
31歲,博達華商錢蜘蛛計畫執行→米沙拉創意總監→威博康迅策略總監→自由工作者

我從1996年去念師大時,開始接觸網路。我一開始就玩WEB。以前上班的廣告公司接觸到許多全球性的客戶,他們希望我們能幫忙在台灣架站,當時台灣對「什麼是網站」都還不清不楚,而我的老闆就接下了這樣的一個case(錢蜘蛛),號稱要做「2001年生活資訊站」,幫食衣住行育樂都囊括的客戶,架設一個什麼都有的網站,那時從一個writer開始。當然,這樣一個站,就連200人都做不起來。因此我開始覺得風向不太對。
後來我跟現在PC home集團內的IT HOME電腦報的蔣云聊起,他的建議,我們應該當橋樑的角色,內容讓別人去做,而我只做仲介、一樣是廣告代理商角色。我認為可行。
因此,我們在這個區塊找到一個位子,但那還是可以細分的,因此後來跟我的夥伴在米沙拉,就一直討論我們到底是要成為一種廣告聯播的機制,還是要去做擅長的marketing,還是成為一個design house?由於我們經營團隊大部分是marketing的人員,因此成為如現在agency的一間公司。所謂的「agency」就是為客戶提供設計、策略性規劃以及整個活動行銷,而廣告的部分已經由聯播機制分攤掉了。
以前我可以說:網站架構就長這樣!廣告主不敢搖頭,現在不一樣了,他們能找到更多的解決方法,而訊息的不清楚更讓廠商不確定我們這種公司的定位。其實在美國,這種諮詢公司稱之為e-consultant,像ziber、IXML等公司,他們的重心有4個方向,技術、創意、策略,以及行銷方面,但是市場上有太多一樣在玩網路的公司,會讓廣告主面對我們的時候質疑:那誰誰誰不也做同樣的事?這成為我們在市場上定位不明、又無法被解釋的一個阻礙。 不過由於這個橋樑位置,讓我有機會同時接觸到傳統產業以及網路產業的從業人員。還記得曾寫過一封信給誠品的吳清友先生,上面說:「誠品在網路界遲到了!」不久我收到吳先生的邀請,他客氣的請教我對誠品網站的看法,那時我真的覺得壓力很大。我發現其實現在有許多企業主,當他們要e化時,都能夠不恥下問的請教像我們這樣20、30歲的年輕人,這反而讓我感受一股資訊焦慮,怕自己是不是不足?專業度不夠?我覺得Internet產業裡面的人很容易自我膨脹,很多人會以自己是30歲以下的CEO為榮。但我只是比他們早進入這個領域、多幾年經驗而已,一旦這些企業主聽了我的建議,做不起來怎麼辦?這讓我產生很大質疑。
在面對這一波衝擊後,我覺得越早踏入這個產業的人,現在扮演的角色更重要,或許我們無法給別人最正確的指引,但是當別人都沒有信心時,我們要更有信心,當初大家進這個產業,不也是為了夢想?何苦要把大家的夢都打碎?

蘇映云:「Nasdaq漲上跌下,最難掌握的就是受到波動的人心。」
28歲,交大傳播研究所→Smartnet網站編輯、行銷→SheSay事業部產品經理→SheSay網站營業運部網站總監

我大概是這裡面所有人當中,網路經驗最少的,不過我見識到BBS的威力--在我去交大傳播研究所的時候,因為沒有上去看,完全不知道開學的時間!而我涉足這個產業也不過從去年畢業到現在,短短1年的時間,之前待過Smartnet,現在任職於SheSay.com。
去年的這個時候我大概在跑畢業流程。進入網路產業看到它大起大落。我覺得經過這一波重整,殘留下的公司會是體質較佳的,對產業來說是好事,因為大家對一個新興的科技誕生時充滿想像,這一波正好調整大家的心態,回歸到健康的態度,我個人是覺得很幸運經歷過這一段也學習到很多。
以SheSay來說,在這一波變動下,讓我體驗最深刻的,也是管理層面。由於管理階層都是20、30歲的年輕人,Nasdaq漲上跌下,內部組織難免相對調動,最難掌握的就是受到波動的人心,這是一個壓力所在;另外,以前可以提出一個創意就能去執行,現在必須得控制預算,這一點遭受到內部員工的質疑,而成為公司在管理上第2個壓力。
例如先前推出養男人活動,當初並沒有考慮效應問題,因為那時環境不如現在悲觀;但現在不同了,而它也的確替我們造勢成功,所以現在跟美國、韓國等談海外版授權。雖然SheSay現在比較想從社群出發,做一對一電子商務,但我們其實還再盡量嘗試各種模式,不確定哪一個能夠成功。跟其他網路公司一樣,我們一直在盡力尋找可行的模式遵循。

周文楷:「管理能夠精良,或許比技術掛帥更能生存。」
30歲,建國中學資訊社社長→交通大學資訊工程系→易宣科技公司CTO→網基科技公司CEO

我錯過台灣網路兩次重大事件,一次是Web在台灣的興起;另外就是Linux的發展,我那時眼光還蠻準確的,認為未來5年還是Windows的天下,這也沒錯,只是如果我當時開始學習的話,大概是台灣最早幾個接觸Linux的人。退伍之後,先到一家小軟體公司,後來又和朋友一起出來成立這家網基科技,自認創意也沒有人家好,去開.com公司可能作不過人家,只是浪費投資者的錢,所以憑藉著本身技術,去幫其他.com公司做系統整合的工作。
剛剛許安德談到玩網路就像經營一個社團,這讓我想到自己玩社團的經驗。高中的時候,不喜歡去參加別人的社團,所以和賀元、賴敏忠一起搞一個資訊社來玩玩。回想起來,那個過程和現在經營網路公司有一些類似的地方,剛開始都不太困難,再過來就開始碰到問題,例如社團除了活動之外,需要每天正常的營運,這時候就需要一個比較好的管理人員來組織。
網站不會像你原先想像能經營的那麼好,因為「營運」跟「創意」是不同的事情,也許我們得到很好的設備,但是若沒有好好應用,讓他們伸展開來的話,其實沒有太大用處。
我覺得這是網路產業在這一波衝擊下背後所凸顯的問題。大家常常追求科技,卻忽略管理營運。我們後來都覺得其實這些都應該跟傳統產業學習,有很清晰的know-how。許多人對網路公司都有美好的憧憬,認為在那邊上下班不打卡、週休二日、工作自由,這些制度未必不好,但繼續運行下去是不是會有問題,而如何將這種已經運行的制度跟傳統產業的觀念密合,則是我們比較關注的地方,我覺得,或許我們技術不是全台灣最好、最先進,但是管理如果能夠精良,或許會比其他以技術掛帥的公司更能夠生存。

蘇彥豪:「台灣的人才,在太小的市場,常侷礙了視野。」
30歲,中正大學電訊傳播研究所→國科會研究助理→網路文化觀察研究者→IPO2創曄執行董事

我1年前還在當兵,軍中的日子是一成不變的,但是外面世界變化萬千,每個月都會買《數位時代》回來看一下(笑),到底現在又冒出哪些公司,那時候對於資訊的渴望是很熱切的,你可以感覺到天天都有人談要進入.com,氣氛是那麼急切。
當這波Internet風潮掀起的時候,一些傳統產業的前輩甚至會誠心向我們諮詢如何e化企業。這時壓力真的很大,甚至會讓人去思考是不是有e化的必要。感覺上,他們急切進來這個領域,似乎也是被一股社會潮流推著向前走,到底有沒有這個必要,反而是我們自己常常會去思考的。
現在大多數的網路公司都開始討論revenue的問題,這是當初他們成立時都沒思考的部份。
例如當初Yahoo!開始時,沒有很明確的business model,但它幸運的是,市場剛好有這方面需求,所以沒多久後就賺進一大筆錢。那時有很多人都這樣莫名其妙「撞」到市場需求而一夕致富,可是大家都沒有仔細去想:「為什麼會因此而賺錢?」連帶的讓後起之人認為只要進去這產業就會像前輩一樣,錢自然會來。
經過這場風暴之後,台灣的創意團隊開始反映創投要求,預估什麼時後獲利、什麼時候進軍大陸、香港等,但以我接觸過幾個台灣案例來反省,我還是認為台灣人國際視野不夠,怎麼去尋找國際策略聯盟,怎麼跨出自己腳步,那一部份都還是很模糊。台灣有不少人才,但是面對太小的市場,常讓我們侷礙了視野。因此當亞洲公司討論大陸市場該怎麼吃時,台灣很難站在主導地位,反而是香港或是新加坡的人在揮軍大陸之前,先把台灣當成一個分支,做技術代工的工作,我想這是未來我們在發展國際化電子商務的課題上,應該先探索的一個問題點:到底台灣的位置是在哪裡?

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