賓至剛：「許多人倒下，也有許多人站起來，這是正常的輪迴。」
36歲，松崗網路事業部經理→neto.net易迅副總經理→博客來行銷經理→IPO2創曄副總經理
我很早就在松岡工作，那時松岡已經成立了一家網路書店，不過因為它是一個傳統書店，對這部份不是很看重；而我的工作則是做台灣早期網路教學與說明的相關活動。離開之後，當了一陣子SOHO族。
最愉快的時候是在一家年輕人創業的ISP—neto.net，那是一個名氣蠻大的ISP，裡面的成員主要來自交大網路策進會（CCCA），那幾個年輕人對網路充滿狂熱，相信不需要太多錢，自己一定可以很快的做起來；我當時也是抱著一股熱誠進去，卻看到了一個年輕的公司，一下子賺進大筆金錢，卻不知道如何管理、經營，到最後勞方與資方之間問題層出，實在看不下去，於是又選擇了離開。
而因為跟博客來的Terry（張天立）本來就認識，後來在1999年中決定加入他們的工作行列。
當然也是抱著一股對網路的熱情進去，但是這中間又碰到許多問題，都是自己無法解決、而別人也沒辦法告訴你的－－即使你是一個部門主管也一樣。在這樣的情況下，於是我來到IPO2。
從去年Nasdaq狂飆，到今年3月股災，世人對網路從一頭熱轉趨於保守心態，但IPO2看到這塊市場上，同時有許多人倒下，也同時有許多人站起來，我們認為這是個正常的輪迴，因此對於這個局勢，還是抱持著樂觀的態度來看待。
我還記得美國波斯灣戰爭時，和美國的朋友利用國科會的學術研究網路兩地聯繫，那時我就覺得這（網路）是一個好事情、值得發展，那樣的心情一直保持到現在，只是我覺得網路這半年來被混淆視聽了，大家不再抱持著純然的態度，只是一昧想著賺錢，方式又不正確，你問他怎麼獲利，他只會談Nasdaq上市。這種錯誤的姿態在今年初就發生了，只是現在創投變聰明了，網路夢也醒了。
所以建議在網路公司上班的人，除了檢視自己工作場所有沒有賺錢？就算沒賺錢，看看公司設定的目標有沒有價值？是否有未來？這才是一家值得停留、值得付出的網路公司。
**許安德：「有很多東西的發明具有時代意義，不能用profit & lost來衡量。」
27歲，SinaNet（華淵－新浪網發起人之一）→史丹福大學碩士→願景遊學創辦人→願景網路公司CEO
**我是在1992於史丹佛大學就讀時接觸到網路。1994《Time》跟《Business Week》不約而同把Internet放在封面；我只有22歲，沒有想太多，只是義務性幫朋友寫些東西，從沒想過這以後會是一門生意。
之後我們把這份努力逐步擴大，成為現在sina.net的前身。1995年後我就沒有再參與sina.net的計畫，一方面是因為我要繼續唸書，一方面我自己當時是覺得他們運作起來應該不容易，因為火力太集中在北美華人市場，所以我不是很看好他們的市場，但那時候真的沒想過之後Internet會變成那麼大。
1996年和另一個朋友林冠群，因為兩人都認同Internet是「next big thing」，所以我們決定再來做做看，那時候參考的一個模式就是jobtrack.com。它把全美學校的就職輔導中心都簽下來，學生只要找工作，中心裡的人就會告訴他上jobtrack找就是了；他們對於企業的收費是這樣的，若你要刊登4個學校的話，一篇是50塊美金，而他們一天有2000個企業貼徵人公告，我和林冠群算算：「這樣就有10萬塊收入！」1996年10月我們回來台灣，本想開一個像104的網站。可是當時因為資金不足，所以計畫改變，執行Plan B：做留學。
回到台灣發現一個奇怪的現象，大家好像都不上網，都在玩BBS，我們願景留學也曾做出一個網站，但流量很小，大家還是流連BBS，所以後來我們湊到100萬，以土法煉鋼，就到各個BBS去貼文章，連一張宣傳單都沒印，還是收到不少學生，就這樣做了3年。後來就憑藉著這個簡單的出發點：沒有人關心BBS，所以一旦掌握這族群，我們就掌握到約100萬的人口！其實那時也只一股腦的相信BBS的力量，沒有真正的商業模式出現，我也只告訴下面的人，目標鎖定在這上面，但你們要怎樣做都可以。於是「KKman」就在這樣背景下，經過團隊8個月努力，終於呈現在大家面前。
對我而言，「創業」就是從工作室的規模，到現在30多人的組織，在沒有成本壓力時，其實玩網路就像搞社團一樣，一旦成本壓力來了，大家都要負擔revenue，我覺得很多網路創業的人都沒考慮過這問題，究竟這塊市場有多大，在那裡？
我還記得美國投信投顧曾說，他們最怕的案子是沒有這個市場存在。我想亞洲的公司都犯了一個錯，看到美國模式可行，就想說把他拿來做做看，卻沒有想過合不合適的問題。
網路不能用profit and lost來衡量。如果以此為評量標準，那萊特兄弟當年不應該發明飛機的，因為全世界的航空公司加總起來是虧損的狀態，可是現在不能想像人類如果一天沒有飛機該怎麼辦。也不能想像人若是沒有網路該怎麼辦？
梁曙娟：「Internet產業容易自我膨脹，以自己是30歲以下CEO為榮。」
31歲，博達華商錢蜘蛛計畫執行→米沙拉創意總監→威博康迅策略總監→自由工作者
我從1996年去念師大時，開始接觸網路。我一開始就玩WEB。以前上班的廣告公司接觸到許多全球性的客戶，他們希望我們能幫忙在台灣架站，當時台灣對「什麼是網站」都還不清不楚，而我的老闆就接下了這樣的一個case（錢蜘蛛），號稱要做「2001年生活資訊站」，幫食衣住行育樂都囊括的客戶，架設一個什麼都有的網站，那時從一個writer開始。當然，這樣一個站，就連200人都做不起來。因此我開始覺得風向不太對。
後來我跟現在PC home集團內的IT HOME電腦報的蔣云聊起，他的建議，我們應該當橋樑的角色，內容讓別人去做，而我只做仲介、一樣是廣告代理商角色。我認為可行。
因此，我們在這個區塊找到一個位子，但那還是可以細分的，因此後來跟我的夥伴在米沙拉，就一直討論我們到底是要成為一種廣告聯播的機制，還是要去做擅長的marketing，還是成為一個design house？由於我們經營團隊大部分是marketing的人員，因此成為如現在agency的一間公司。所謂的「agency」就是為客戶提供設計、策略性規劃以及整個活動行銷，而廣告的部分已經由聯播機制分攤掉了。
以前我可以說：網站架構就長這樣！廣告主不敢搖頭，現在不一樣了，他們能找到更多的解決方法，而訊息的不清楚更讓廠商不確定我們這種公司的定位。其實在美國，這種諮詢公司稱之為e-consultant，像ziber、IXML等公司，他們的重心有4個方向，技術、創意、策略，以及行銷方面，但是市場上有太多一樣在玩網路的公司，會讓廣告主面對我們的時候質疑：那誰誰誰不也做同樣的事？這成為我們在市場上定位不明、又無法被解釋的一個阻礙。 不過由於這個橋樑位置，讓我有機會同時接觸到傳統產業以及網路產業的從業人員。還記得曾寫過一封信給誠品的吳清友先生，上面說：「誠品在網路界遲到了！」不久我收到吳先生的邀請，他客氣的請教我對誠品網站的看法，那時我真的覺得壓力很大。我發現其實現在有許多企業主，當他們要e化時，都能夠不恥下問的請教像我們這樣20、30歲的年輕人，這反而讓我感受一股資訊焦慮，怕自己是不是不足？專業度不夠？我覺得Internet產業裡面的人很容易自我膨脹，很多人會以自己是30歲以下的CEO為榮。但我只是比他們早進入這個領域、多幾年經驗而已，一旦這些企業主聽了我的建議，做不起來怎麼辦？這讓我產生很大質疑。
在面對這一波衝擊後，我覺得越早踏入這個產業的人，現在扮演的角色更重要，或許我們無法給別人最正確的指引，但是當別人都沒有信心時，我們要更有信心，當初大家進這個產業，不也是為了夢想？何苦要把大家的夢都打碎？
蘇映云：「Nasdaq漲上跌下，最難掌握的就是受到波動的人心。」
28歲，交大傳播研究所→Smartnet網站編輯、行銷→SheSay事業部產品經理→SheSay網站營業運部網站總監
我大概是這裡面所有人當中，網路經驗最少的，不過我見識到BBS的威力－－在我去交大傳播研究所的時候，因為沒有上去看，完全不知道開學的時間！而我涉足這個產業也不過從去年畢業到現在，短短1年的時間，之前待過Smartnet，現在任職於SheSay.com。
去年的這個時候我大概在跑畢業流程。進入網路產業看到它大起大落。我覺得經過這一波重整，殘留下的公司會是體質較佳的，對產業來說是好事，因為大家對一個新興的科技誕生時充滿想像，這一波正好調整大家的心態，回歸到健康的態度，我個人是覺得很幸運經歷過這一段也學習到很多。
以SheSay來說，在這一波變動下，讓我體驗最深刻的，也是管理層面。由於管理階層都是20、30歲的年輕人，Nasdaq漲上跌下，內部組織難免相對調動，最難掌握的就是受到波動的人心，這是一個壓力所在；另外，以前可以提出一個創意就能去執行，現在必須得控制預算，這一點遭受到內部員工的質疑，而成為公司在管理上第2個壓力。
例如先前推出養男人活動，當初並沒有考慮效應問題，因為那時環境不如現在悲觀；但現在不同了，而它也的確替我們造勢成功，所以現在跟美國、韓國等談海外版授權。雖然SheSay現在比較想從社群出發，做一對一電子商務，但我們其實還再盡量嘗試各種模式，不確定哪一個能夠成功。跟其他網路公司一樣，我們一直在盡力尋找可行的模式遵循。
周文楷：「管理能夠精良，或許比技術掛帥更能生存。」
30歲，建國中學資訊社社長→交通大學資訊工程系→易宣科技公司CTO→網基科技公司CEO
我錯過台灣網路兩次重大事件，一次是Web在台灣的興起；另外就是Linux的發展，我那時眼光還蠻準確的，認為未來5年還是Windows的天下，這也沒錯，只是如果我當時開始學習的話，大概是台灣最早幾個接觸Linux的人。退伍之後，先到一家小軟體公司，後來又和朋友一起出來成立這家網基科技，自認創意也沒有人家好，去開.com公司可能作不過人家，只是浪費投資者的錢，所以憑藉著本身技術，去幫其他.com公司做系統整合的工作。
剛剛許安德談到玩網路就像經營一個社團，這讓我想到自己玩社團的經驗。高中的時候，不喜歡去參加別人的社團，所以和賀元、賴敏忠一起搞一個資訊社來玩玩。回想起來，那個過程和現在經營網路公司有一些類似的地方，剛開始都不太困難，再過來就開始碰到問題，例如社團除了活動之外，需要每天正常的營運，這時候就需要一個比較好的管理人員來組織。
網站不會像你原先想像能經營的那麼好，因為「營運」跟「創意」是不同的事情，也許我們得到很好的設備，但是若沒有好好應用，讓他們伸展開來的話，其實沒有太大用處。
我覺得這是網路產業在這一波衝擊下背後所凸顯的問題。大家常常追求科技，卻忽略管理營運。我們後來都覺得其實這些都應該跟傳統產業學習，有很清晰的know-how。許多人對網路公司都有美好的憧憬，認為在那邊上下班不打卡、週休二日、工作自由，這些制度未必不好，但繼續運行下去是不是會有問題，而如何將這種已經運行的制度跟傳統產業的觀念密合，則是我們比較關注的地方，我覺得，或許我們技術不是全台灣最好、最先進，但是管理如果能夠精良，或許會比其他以技術掛帥的公司更能夠生存。
蘇彥豪：「台灣的人才，在太小的市場，常侷礙了視野。」
30歲，中正大學電訊傳播研究所→國科會研究助理→網路文化觀察研究者→IPO2創曄執行董事
我1年前還在當兵，軍中的日子是一成不變的，但是外面世界變化萬千，每個月都會買《數位時代》回來看一下(笑)，到底現在又冒出哪些公司，那時候對於資訊的渴望是很熱切的，你可以感覺到天天都有人談要進入.com，氣氛是那麼急切。
當這波Internet風潮掀起的時候，一些傳統產業的前輩甚至會誠心向我們諮詢如何e化企業。這時壓力真的很大，甚至會讓人去思考是不是有e化的必要。感覺上，他們急切進來這個領域，似乎也是被一股社會潮流推著向前走，到底有沒有這個必要，反而是我們自己常常會去思考的。
現在大多數的網路公司都開始討論revenue的問題，這是當初他們成立時都沒思考的部份。
例如當初Yahoo!開始時，沒有很明確的business model，但它幸運的是，市場剛好有這方面需求，所以沒多久後就賺進一大筆錢。那時有很多人都這樣莫名其妙「撞」到市場需求而一夕致富，可是大家都沒有仔細去想：「為什麼會因此而賺錢？」連帶的讓後起之人認為只要進去這產業就會像前輩一樣，錢自然會來。
經過這場風暴之後，台灣的創意團隊開始反映創投要求，預估什麼時後獲利、什麼時候進軍大陸、香港等，但以我接觸過幾個台灣案例來反省，我還是認為台灣人國際視野不夠，怎麼去尋找國際策略聯盟，怎麼跨出自己腳步，那一部份都還是很模糊。台灣有不少人才，但是面對太小的市場，常讓我們侷礙了視野。因此當亞洲公司討論大陸市場該怎麼吃時，台灣很難站在主導地位，反而是香港或是新加坡的人在揮軍大陸之前，先把台灣當成一個分支，做技術代工的工作，我想這是未來我們在發展國際化電子商務的課題上，應該先探索的一個問題點：到底台灣的位置是在哪裡？