近年來，常逛麵包店的人或許都注意到，店內擺放的牛皮紙麵粉袋上，印著的不是熟悉的中文，而是英文或平假名，下方則以日文漢字標示著「日清製粉」。
這些日本麵粉的價格，往往是台灣麵粉的數倍以上。究竟日本麵粉製造商有何魅力，即使價格高昂，仍吸引眾多台灣烘焙業者愛用？
今天，就來探討日本麵粉製造商的龍頭——日清製粉的成功之道。
日清製粉能跨海銷售到台灣，合理的推論是其在日本市場已取得穩固地位，才有餘力拓展海外市場。事實的確如此，然而，日本麵粉市場早已進入難以逆轉的衰退期。
首先， 從日本市場麵粉原料——小麥的需求量來看，已從 2012 年的 716 萬噸，減少到 2022 年的 646 萬噸（十年減少約 10%）。其次，日本製粉公司家數也從 1998 年的 129 家，銳減至 2021 年的 63 家（減少約 50%）。
簡而言之，消費量減少導致市場萎縮，麵粉製造商必須設法降低成本，例如投資大型生產設備提高效率、進行業務多角化或提升產品附加價值，才能在競爭中生存。未能跟上潮流的企業，只能黯然退場。這就是日本麵粉市場的現況。若非在適當時機做出差異化策略，日清製粉難以達到今日的規模。
那麼，日清製粉究竟做了哪些跟競爭對手不同的經營決定？以下將舉例說明其與同業不同的經營策略。
新成長市場的海外規模經濟
小麥年度需求量下滑，與人口變化息息相關，已是眾所周知的事實。日本人口在 2004 年達到 1 億 2,784 萬高峰後，持續下降，至 2024 年已減至 1 億 2,397 萬，減少 387 萬人，甚至超過台北市人口數。 預估到 2050 年，更將跌破 1 億，僅剩 9,515 萬人，減少 25%。顧客減少，市場萎縮的風險也隨之升高。
日清製粉早在2000年之前便意識到此趨勢帶來的潛在影響，開始積極布局海外市場。1989年，日清收購加拿大麵粉製造廠Rogers Foods，成為首家進軍海外的日本麵粉企業。之後，更於2012年收購美國麵粉製造廠 Miller Milling Company, LLC，並於 2019年收購澳洲麵粉製造廠 Allied Pinnacle。
澳洲麵粉製造廠Allied Pinnacle的小麥收成畫面。
目前，日清在日本國內的麵粉日產能為 8,100 噸，但海外的日產能已達 12,160 噸，超越日本本土 1.5 倍。儘管日本市場持續萎縮，但藉由海外布局，日清得以快速建立進入更大市場的基礎，並結合各國生產的麵粉，提供全球顧客更多元、高附加價值的產品。
值得一提的是，這些被收購的麵粉廠皆位於日清小麥的主要來源國：加拿大、美國和澳洲。在當地擁有麵粉廠，除了彌補日本市場的萎縮，更有助於日清與當地小麥供應商建立緊密關係，掌握世界原料的供應，將觸角延伸至產地第一線。
獨自快速判斷的多角化獨立子公司
面對日本麵粉市場縮小的潛在問題，日清的經營者除了在 2000 年前便積極佈局海外市場外，也致力發展以麵粉本業為基礎的關聯事業。
目前，日清已成功拓展多個領域，包括：
加工食品事業 ：生產乾燥義大利麵、預拌粉等，在炸粉市場佔有率達 59%，乾義大利麵市場佔有率達 45%。
健康食品事業 ：生產益生菌等產品，其ビフィズス益生菌銷售量已突破 400 萬袋。
中食・惣菜事業 ：為便利商店便當提供米飯、冷凍食品等，在日本全國擁有 25 個生產據點，涵蓋米飯、調理麵包、調理麵、配菜等產品。
工程顧問事業 ：憑藉建設工廠、設備運用累積的工廠營運知識，提供工程顧問服務，已簽訂超過 3,000 件顧問業務合約。
這些事業之所以能蓬勃發展，與日清在 2001 年將旗下各事業拆解為獨立公司息息相關。事業體在同公司旗下雖可共享資源，卻也容易受限於公司整體策略，發展受阻。獨立後，各事業體能專注自身發展，更靈活、快速地應對瞬息萬變的市場。
儘管目前日本許多食品企業已將事業公司獨立，以提升市場應變能力，但日清早在 2000 年初期便率先導入此模式，領先競爭對手，建立敏捷體制，為日後關聯事業的強勁發展奠定堅實基礎。
沒終點的產品，附加價值提升
除了開拓新國外市場和多角化事業，提升產品附加價值也是企業重要的發展方向。不少製造商致力於開發高附加價值產品，但要開發出簡單易懂、又能滿足顧客需求的產品並不容易。
以義大利麵為例，其烹煮時間比其他麵條更長。這是因為義大利麵經過乾燥和模具擠壓，相較於未經乾燥的拉麵或烏龍麵，需要更久的時間才能煮熟，甚至可能長達 2 倍。
日清食品長期銷售乾燥義大利麵，並積極解決這個潛在問題。雖然一般麵條只需 3-4 分鐘，而義大利麵即使需時 2 倍，也只不過多 4 分鐘，看似差異不大。但對餐廳而言，若製作 15 份義大利麵，每份多花 4 分鐘，出餐時間就會延遲 1 小時。若能縮短烹煮時間，將會是極具吸引力的附加價值。
為了解決這個問題，日清開發出斷面類似電風扇的「マ・マー 早ゆでスパゲティ FineFast」義大利麵。透過在麵條表面切割 V 型切口，讓沸水更容易滲透至麵心，加速煮熟。
這個概念於 1986 年首次商品化，當時的麵條只有一個 V 字切口。 2011 年，新一代產品進化為 3 個 V 字切口，斷面呈現風扇形狀。到了 2022 年，更進一步發展為 4 個 V 字切口，使烹煮時間較初期縮短一半以上。對於餐飲業者而言，這項改良帶來了極具價值的效益。
更值得一提的是，「マ・マー 早ゆでスパゲティ FineFast」系列自 1986 年以來，已進行 6 次附加價值升級。這種對產品持續改善的精神，在食品產業中實屬少見。日清製粉這種永無止境的附加價值經營理念，讓顧客對其產品產生高度黏著度。
上面提到的三件經營決定除了決定的時機之外，還得要搭配上規劃以及執行的多元人才，才能確保這些決定可以被正確的執行，所以日清製粉在人才這一塊，也下了很多的功夫。
傳產轉型，契機就在擴散產業經驗
看似衰退的黃昏市場，竟成為傳統產業轉型的契機！一些特色經營模式，讓老牌製粉廠跳脫框架，將累積的產業經驗擴散至更多元的飲食文化場景。
台灣麵粉工廠的產品不斷精進，加上台灣與日本同樣面臨少子化社會結構，這些工廠或許會追隨日本經驗，發展更多元化的麵粉事業，創造更高的產業價值。
本文授權轉載自：商社男的外食迷宮
責任編輯：李先泰
