企業改造」（Business Reengineering）的風潮在1991至1996年之間在世界各地蓬勃興起，這個現象和時下熱門的「知識管理」有一點類似的味道：趕快做，不做就會失去競爭力，晚做就來不及了。真的如此嗎？
回想當年企業改造推動者，將組織效率不良歸罪於組織的「功能部門」（functional units）太多而造成溝通不良，使資訊在部門之間傳遞的過程浪費掉最多寶貴的時間，降低了服務顧客的品質，因此主張不同功能的員工應打破部門的界限，結合成一個「流程導向」的工作團隊，共同處理目標一致的不同工作。例如行銷、設計、研發、財務人員可以組合成一個團隊，為「新產品開發流程」而努力。藉著電腦科技的威力，資訊便可以在流程中「水平」而非「垂直」地無障礙遊走，並大幅提昇組織的效率。
在企業改造風行的五年當中（1991至1996），許多企業打著「改造」、「再生」、「資訊化」及「引進資訊科技」等等之名而大行裁員之實，掀起一股裁員風，一時員工人心惶惶，莫名以對。也有許多企業假「組織扁平化」之義，把許多「中階主管」趕下台，甚至遣離企業。這樣的過程當然引起了員工的怨懟和社會的關切，而企業在利用「資訊化」改變流程之後，競爭力似乎是暫時地提昇了，成本下降、流程變快、股價上漲等好處一時湧現，但是兩、三年後，許多企業開始為「員工因企業減肥而士氣不振」的問題頭痛，而顧客也不再會因為企業改造，提昇對公司服務的滿意程度。
**企業改造的問題
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於是有一些真知灼見的管理大師們開始批判企業改造運動，韓迪（Handy）表示：「把組織炸開重組，不一定會產生一個美好、有承諾的新組織。如果執行不當，會讓許多員工力不從心，無法配合發揮功效。」哈默（Hamel）和普哈拉（Prahalad）在「競爭大未來」（Compete for the Future,1994）一書中表示：「企業改造著重於改良企業今日之作業流程，而無視於創造明日企業之需。若公司只專注於結構重整或是流程再造，而無法創造掌握『未來』的新市場，很快就會發現自己正變成一個利潤日益枯竭，屬於昨日的過去式。」在大師們一陣猛批之後，企業改造的風潮似乎是「偃兵息鼓」，暫時平靜了。
究竟企業改造的問題出在哪裡？事過境遷之後檢視各成功與失敗的案例（很不幸地，成功對失敗的比例大約是30﹪對70﹪），發現基本上再造工程與馬錶式控管的泰勒主義有一個神似的地方：如果員工是一個沒有靈魂和感覺的自動零件，將可創造出最完美的流程。被重組或裁員掉的員工深覺憤怒，氣恨公司粉碎了一個無形的道德合約——「我們努力為公司賣命，公司除非在不得已的時候不會開除我們」。而中階經理人原先是企業文化的重要來源及企業價值的主要保存者，組織在失去他們之後，要維持基層員工對公司的忠誠就更加困難了。
而諷刺的是，企業改造的風潮是平息了，近年來企業ｅ化的風潮再度凶猛地泛濫，都不再聽聞員工怨懟的聲音，為什麼呢？其原因正是如哈默和普哈拉所說的：來自未來市場的壓力。
原來網際網路的技術成熟之後，顧客上網的效率逼使組織不得不加速ｅ化，以免被淘汰。由於網際網路如此普及，大家都用它，未來的市場也是它，員工能輕易的體會這個趨勢，因為它不只存在於企業內部，它已經「無所不在」。員工沒有像企業改造時那麼的反彈，因為員工不是被迫接受公司的「資訊化」決策，而是「參與」了這個ｅ化決策的過程。
**知識管理開創新局
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我們檢討企業改造的歷史是為了避免在推動「知識管理」的過程中再犯同樣的錯誤。其中最重要的兩個觀念就是第一：知識分享是人性社會化的本質，因此知識管理應當只是一個過程，而非目的。當知識分享已經變成組織文化或社會常態的時候，組織就不需要再強調知識管理了，因為它已成為員工的工作習慣。第二：知識工作就像學習一樣，要經由團隊才能發揮新的效果，知識管理終須回歸組織文化的層面，在人際關係的基礎下，由合作產生知識的價值。
企圖藉著機械式的管理制度貶抑社群功能的管理方式，必遭失敗的下場。
如同企業改造已快成歷史名詞，企業ｅ化卻正方興未艾，我希望大家不再談「知識管理」的日子趕快到來，那代表一個分享知識價值的美麗新時代。
