知識管理vs.企業改造

2000.08.01 by
數位時代
知識管理vs.企業改造
企業改造」(Business Reengineering)的風潮在1991至1996年之間在世界各地蓬勃興起,這個現象和時下熱門的「知識管理...

企業改造」(Business Reengineering)的風潮在1991至1996年之間在世界各地蓬勃興起,這個現象和時下熱門的「知識管理」有一點類似的味道:趕快做,不做就會失去競爭力,晚做就來不及了。真的如此嗎?
回想當年企業改造推動者,將組織效率不良歸罪於組織的「功能部門」(functional units)太多而造成溝通不良,使資訊在部門之間傳遞的過程浪費掉最多寶貴的時間,降低了服務顧客的品質,因此主張不同功能的員工應打破部門的界限,結合成一個「流程導向」的工作團隊,共同處理目標一致的不同工作。例如行銷、設計、研發、財務人員可以組合成一個團隊,為「新產品開發流程」而努力。藉著電腦科技的威力,資訊便可以在流程中「水平」而非「垂直」地無障礙遊走,並大幅提昇組織的效率。
在企業改造風行的五年當中(1991至1996),許多企業打著「改造」、「再生」、「資訊化」及「引進資訊科技」等等之名而大行裁員之實,掀起一股裁員風,一時員工人心惶惶,莫名以對。也有許多企業假「組織扁平化」之義,把許多「中階主管」趕下台,甚至遣離企業。這樣的過程當然引起了員工的怨懟和社會的關切,而企業在利用「資訊化」改變流程之後,競爭力似乎是暫時地提昇了,成本下降、流程變快、股價上漲等好處一時湧現,但是兩、三年後,許多企業開始為「員工因企業減肥而士氣不振」的問題頭痛,而顧客也不再會因為企業改造,提昇對公司服務的滿意程度。

**企業改造的問題

**
於是有一些真知灼見的管理大師們開始批判企業改造運動,韓迪(Handy)表示:「把組織炸開重組,不一定會產生一個美好、有承諾的新組織。如果執行不當,會讓許多員工力不從心,無法配合發揮功效。」哈默(Hamel)和普哈拉(Prahalad)在「競爭大未來」(Compete for the Future,1994)一書中表示:「企業改造著重於改良企業今日之作業流程,而無視於創造明日企業之需。若公司只專注於結構重整或是流程再造,而無法創造掌握『未來』的新市場,很快就會發現自己正變成一個利潤日益枯竭,屬於昨日的過去式。」在大師們一陣猛批之後,企業改造的風潮似乎是「偃兵息鼓」,暫時平靜了。
究竟企業改造的問題出在哪裡?事過境遷之後檢視各成功與失敗的案例(很不幸地,成功對失敗的比例大約是30﹪對70﹪),發現基本上再造工程與馬錶式控管的泰勒主義有一個神似的地方:如果員工是一個沒有靈魂和感覺的自動零件,將可創造出最完美的流程。被重組或裁員掉的員工深覺憤怒,氣恨公司粉碎了一個無形的道德合約——「我們努力為公司賣命,公司除非在不得已的時候不會開除我們」。而中階經理人原先是企業文化的重要來源及企業價值的主要保存者,組織在失去他們之後,要維持基層員工對公司的忠誠就更加困難了。
而諷刺的是,企業改造的風潮是平息了,近年來企業e化的風潮再度凶猛地泛濫,都不再聽聞員工怨懟的聲音,為什麼呢?其原因正是如哈默和普哈拉所說的:來自未來市場的壓力。
原來網際網路的技術成熟之後,顧客上網的效率逼使組織不得不加速e化,以免被淘汰。由於網際網路如此普及,大家都用它,未來的市場也是它,員工能輕易的體會這個趨勢,因為它不只存在於企業內部,它已經「無所不在」。員工沒有像企業改造時那麼的反彈,因為員工不是被迫接受公司的「資訊化」決策,而是「參與」了這個e化決策的過程。

**知識管理開創新局

**
我們檢討企業改造的歷史是為了避免在推動「知識管理」的過程中再犯同樣的錯誤。其中最重要的兩個觀念就是第一:知識分享是人性社會化的本質,因此知識管理應當只是一個過程,而非目的。當知識分享已經變成組織文化或社會常態的時候,組織就不需要再強調知識管理了,因為它已成為員工的工作習慣。第二:知識工作就像學習一樣,要經由團隊才能發揮新的效果,知識管理終須回歸組織文化的層面,在人際關係的基礎下,由合作產生知識的價值。
企圖藉著機械式的管理制度貶抑社群功能的管理方式,必遭失敗的下場。
如同企業改造已快成歷史名詞,企業e化卻正方興未艾,我希望大家不再談「知識管理」的日子趕快到來,那代表一個分享知識價值的美麗新時代。

每日精選科技圈重要消息