久多良木健|數位時代 BusinessNext

今年三月日四，PS2 發表前夕，久多良木健一夜無眠，唯恐舖貨延遲，又擔心乏人問津；因此一大清早，他便開著車子到東京的主要購物區去轉，最後到了秋葉原，看到成千上百的年輕人排隊等著買PS2，這才放下心中的大石頭。
從結果來看，久多良木健其實根本沒什麼好怕的。市場上對這個既可撥放DVD 電影、又可用來聽CD 的128位元遊樂器需求強勁。如果新力能應付國內市場的需求，並如期地在秋天時在歐美堆出PS2，那麼PS2 的銷售額在年底前可能就會突破一千萬台。分析師預估，PS2的銷售量終究會超越第一代的機種7500萬台的銷售量。

**開放式的平台才有未來

**
為了PS2 的遠景，久多良木健到處談生意；在今年二月時，他與日本一流的遊戲軟體公司、以及7-11超商合資創立PlayStation.com，以便在網路上銷售PS2的硬體和軟體。這還只是個開始，久多良木建還想在今年以內，和電腦及通訊公司創立一個讓新力遊戲器上網「快跑」的高速寬頻網路，整合各式遊戲和服務。他最終的目標則是要建立PlayStation 自己的娛樂內容服務品牌，而不只個專門處理音樂、電影、和電視節目的公司而已。他說：「我們是怎麼也沒辦法把遊戲的設計師吸引到新力的網站上去的，一定要有開放式的平台才行。」到目前為止，這個點子讓投資者愛得不得了，短短六個月之間，新力在紐約證交所的股價翻了兩翻，成為300美元。

**受到好萊塢導演的青睞

**
而且到目前為止，新力給久多良木建充分自主空間去作重大決定。這是很特別的，因為新力原本的管理風格，通常不會給旗下的「藩主」太大的自主權。久多良木健在一九八九年提出PlayStation的想法時，被新力的高層主管視為低級的玩具，如今PlayStation 卻成為新力集團獲利最高的產品，比集團招牌產品隨身聽和平面電視（Trinitron TV）還賺錢。光是一九九九會計年度的前九個月，PlayStation 便提供了新力集團26億美元的營運利益中的38%，與整個電子部門等量齊觀。
自從PS出頭後，原來在公司中倍受冷落的他，轉瞬受到國內外各方的注目。久多良木建在同事眼中，是個技術本位、不假他人、自己動手做的主管。他能在腦中預見未來十年的的光景、並且具有親手實現的能力，這些特質使他成為傳奇性的人物，而且名聲遠播於新力或遊樂器業之外。執導「星際大戰三部曲」的好萊塢導演，喬治魯卡斯和史蒂芬史匹柏都曾找他談電腦繪圖的願景；矽谷的半導體主管也要與他一談，未來的家用資訊產品的晶片，會有什麼樣的需求。

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。