是誰獵殺了紅色四月?
是誰獵殺了紅色四月?
2000.05.01 | 科技

雲淡風清的四月天,在矽谷的街道上,人們相遇的第一句話卻是:「這一切結束了嗎?」
持續多年多頭行情的美國那斯達克股市,卻在短短一個月內下跌超過三成。「新經濟概念股」,被認為是這一波股市下挫的元兇,雅虎跌幅超過三成,和信超媒體超過五成,EToys更高達九成以上。影響所及,告別「新經濟」的聲音,逐漸蔓延。

**什麼是新經濟,anyway?

**
要了解股市下挫對「新經濟」的影響,必須先釐清什麼是「新經濟」?媒體、經濟學家、未來學家、和華爾街分析師眼中的「新經濟」,其實是包含了一組既相關、卻又不盡然相同的概念的名詞:
◆新經濟指的是90年代美國持續的經濟擴張,同時又能夠維持低通貨膨脹率、低失業率的總體經濟現象;
◆新經濟指的資訊科技和網際網路所帶動的經濟成長;
◆新經濟指的是網際網路的發明,和網路所帶動的經濟和社會轉型。也就是說,新經濟就是網路經濟;
◆新經濟指的是網路和資訊科技類股所帶動的美國股市榮景。
美國「官方」觀點下的新經濟,可以用美國聯邦儲備理事會主席葛林斯潘的看法為代表。葛林斯潘認為,美國企業自從1980年代末期以來持續在資訊和通訊設備上的投資,是層面更廣的技術與經濟轉型的重要關鍵。葛林斯潘相信,美國是處於整個二十世紀絕無僅有的時光,科技的創新與發明從根地改變了經濟架構。資訊科技的普及,讓不斷更新的資訊變得垂手可得,從而改進了企業的經營效率;生產的規劃變得更加容易;庫存得以降低;運送的時間縮短了;通路的本質則全然被改寫。基於這樣的信念,美國的聯邦儲備理事會在整個90 末期都採取了較為寬鬆的貨幣政策。

**真有新經濟嗎?

**
但是經濟學家克魯曼則認為,「生產力」才是經濟領域中,唯一重要的事情。只有生產力顯著地提昇,才有所謂的「新經濟」。從統計數字上來看,美國非農業部門的生產力提昇,的確讓人耳目一新。自從1996年以來,美國的生產力每年有2.2%的平均成長率,過去25%年來的平均成長率則只有1%左右。生產力的增長在1998年下半年更跳升到3.4%,1999年第一季則是3.5%。經濟學人指出,除非這樣的生產力增長能夠持續,「新經濟」之說才能成立。
然而,西北大學的經濟學教授高登(Robert Gordon)指出,從1995年第四季到1999年第一季這段期間,電腦製造部門的生產力大幅提昇了將近42%,所以儘管電腦製造部門僅佔美國總體經濟產出的1.2%,這樣的成長幅度仍足以推升總體經濟的生產力。換句話說,資訊科技部門本身的成長有著無與倫比的力量,但是對其他經濟部門生產力的影響,「要不是小到無法察覺,就是根本是負面的,」高登說。
生產力提昇有限,為何先前股市能夠大漲?為何又能維持低通貨膨脹率?《經濟學人》雜誌指出,低通貨膨脹率和低失業率之間的關係,本來就不需要靠一套「新經濟」理論來解釋,一些小小的舊理論的結合,就足以說明過去幾年來美國股市為何得以持續上漲,卻又有著低通貨膨脹率:強勢美元、低物價、華爾街的力量、美國以外地區(例如97'~99的亞洲)的循環性經濟低潮、和非薪資的勞動成本壓力減輕等等。

**哪個「新經濟」完蛋了?

**
美國過去幾年來因高經濟成長率、低通貨膨脹率和低失業率「同時」存在而浮現的「新經濟」奇景,很可能也就是資訊科技部門的生產力驟然大幅翻揚的「偶然」結果,而不是全新的總體經濟結構轉變。美國股市的漲漲跌跌,既不是因這樣的「新經濟」而浮現,當然也就不是因為這樣的「新經濟」破滅而下跌。
資訊科技部門的成長,是美國90年代經濟發展的主要動力,則是無庸置疑的事實。根據美國商務部的統計,數位經濟-包括電腦軟硬體和電訊產業約佔美國國民生產毛額的8%,卻佔有自1994年以來實質國民生產毛額增長率的35%。就連一向對「新經濟」的概念多所保留的《經濟學人》都為文表示:「如果新經濟指的是更多的科技公司和工作者,這是毫無爭議的」。

**沒趕上新經濟熱潮嗎?很正常!

**
網路股大跌,網路公司的營運面臨空前未有的風聲鶴唳。道瓊集團旗下的媒體公司Barron's和網路評量公司Pegasus Research所提出的研究報告指出,207家的網路公司當中,將會有51家因現金流量不足,而在一年內以倒閉收場;花旗/旅行家集團的共同執行長威爾(Standford Weill)預言,八成的網路公司會在五年內消失;專業網路研究機構Forrester Research則預測,大部分的網路零售商將在2001年以前結束營運。
美國「投資之神」華倫巴菲特(Warren Buffett)說:「想從社會轉型中獲利,風險從來就沒有低過。」從來不投資科技股巴菲特在一次演講中提到,他其實由衷地相信,徹底改變人類生活的資訊革命早已到來。只是巴菲特也提醒我們,多少人從過去的產業大變革中致富呢?少得可憐!巴菲特舉世紀初兩個同樣對社會轉型造成重大影響的產業為例:汽車和飛機工業。
汽車工業草創之際,全美國至少有兩千家以上的製造商,如果你在汽車工業的初期階段就知道這個產業大有可為,你或許會說,「正這是通往財富之路」。歷史證明,二十世紀的確可以說是汽車的世紀,但是到了二十世紀的九○年代末期,當初的兩千家汽車製造商經過慘烈地廝殺,只剩下對投資人沒有特別吸引力的三家主要汽車廠。飛機工業的狀況也很類似,在1919到1939年這段期間,美國大概有三百家飛機製造商,到了現在,碩果僅存的則不到五家。汽車和飛機工業對美國社會與經濟產生重大的影響,但是對多數的投資人而言,沒有。 
巴菲特感慨地說,「就算你了解汽車的重要性,要選擇可以讓你賺錢的公司,仍舊很困難。」
社會大轉型的年代,計算輸家可能還來得比較容易一些。
時代的浪潮終究要淘汰多數的網路公司,要比股市的震盪更為嚴苛。

**網路新經濟與股市

**
事實上,管理學大師彼得杜拉克對此早有洞見。杜拉克指出,工業革命初期的一些產業,像是布料、鋼鐵和鐵路等等,也曾經在一夜之間,創造出許多的產業鉅子、百萬富翁,像是作家巴爾札克筆下的銀行家,或是文豪狄更生所描寫的鋼鐵大亨。工業革命以後所浮現的新產業,同樣創造了許多的百萬富翁,只是他們不再能光靠時機和運氣而一夜致富,而是二十年的苦幹實幹、越挫越勇才獲得的成就。
杜拉克的真知灼見在於告訴我們,光靠股市狂熱,不可能撐起一個新時代的榮光。
荷蘭在十七世紀所引爆的鬱金香狂熱,在1636年達到最高峰,當時一顆鬱金香球莖的價格,可以換得二十七公噸小麥、五十公噸裸麥、四頭牛、八條豬、十二隻羊、外加成堆的酒類和布料。如今,金融投機早已為人所淡忘,但是荷蘭,三百多年來,卻是全球色彩最繽紛的花卉王國。
杜拉克認為,網路及網路所帶動的電子商務,終將會成為全球傳遞與流通商品、服務、甚至是管理與專業性工作的最主要方式,從根改變經濟、市場、與產業結構,更重要的是,我們看待這世界,和我們身處這新世界的方式。
楊致遠、貝佐斯的一夜致富,只是證明了我們正處在一個新時代的開端。「新經濟」的實質影響力仍舊那樣有限,我們如果期待資訊科技和網際網路所帶來的經濟和社會轉型,所當要求的,理應是二十年以上的胼手胝足打造,而不僅只是仰望股市的短期漲跌。
楊致遠雖然身價非凡,但他仍是一個努力無比的工作者,每天工作12個小時以上,他的創業夥伴菲羅(David Filo),仍然常在公司打地舖,以解決突如其來的技術問題,「我們一心作的事,是把Yahoo!打造成一個服務顧客的公司,」坐在矽谷的速食店裡,楊致遠對慣常於摩天大樓頂層CEO辦公室採訪的Fortune主編說道。
如果「新經濟」指的是網路和資訊科技,及其所帶來經濟活動和人類生活的變革,是沒有太大的疑問的。但是經濟學家的統計數字也告訴我們,網際網路和資訊科技產業的發展本身沸沸揚揚,對總體經濟生產力的提昇,卻像是黎明的曙光,耀眼卻不炙熱,還有很長的路要走。
至於股市的起伏對網路新經濟的影響,則如同舊時代來來去去的金融遊戲一般,是一場無害的嘉年華會,它至少告訴了多數的旁觀者,新時代的新方向。

往下滑看下一篇文章
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

3F0A2811.JPG
居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

3F0A2745.JPG
居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

3F0A2691.JPG
居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

3F0A2660.JPG
鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
電商終局戰
© 2025 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓