我們正站在冰山浮起的那一角上

2000.05.01 by
數位時代
我們正站在冰山浮起的那一角上
今年四月,以華淵為前身的新浪網(Sina.com),在歷經與中國四通利方合併、並於大中華區打下相當市場基礎後,步上美國那斯達克掛牌之路。 ...

今年四月,以華淵為前身的新浪網(Sina.com),在歷經與中國四通利方合併、並於大中華區打下相當市場基礎後,步上美國那斯達克掛牌之路。
今年才三十一歲的新浪網台灣區總經理蔣顯斌,是當年華淵的創辦人之一。
擁有台大與史丹佛機械工程碩士學位,然向來沉醉人文藝術的蔣顯斌,對建築更是情有獨鍾,也對書法、篆刻、素描深感興趣。當年華淵網站的中國文字風,即始於他之手,「那時寫滿書法的紙張,鋪了整個地板,」他笑著回憶。
在這次近兩小時的專訪中,蔣顯斌娓娓道出他與創業夥伴,當年如何胼手抵足,從小小書房開始,一直步向新浪網跨洲經營並公開上市的心情點滴。

Q:新浪網終於上市了。我們不禁好奇,這一路是如何走來?不妨由你的回憶先細說從頭……。
A: 1993、1994年左右的網際網路,已經是個熱門的工具,因為史丹佛是參與網路實驗計劃的重要單位,因此不管教授、學生做學術研究都會用到。但因為當時網路還沒有商業化,任何想要把網路當作商業用途的人,馬上就會受到圍剿,但偏偏商業的效果又特別好。
後來,美國政府法令通過網路可以商業化,當時就有許多學生一股腦兒地衝出校園,一堆VC(創投業者)也一窩蜂地衝進學校,兩邊激盪出許多火花。兩個朋友洪瑞殷與林欣禾跑去聽了沙正治準備創業Netscape的演講(當時公司名字本來要叫Mosaic,也就是第一代瀏覽器的名字),很心動,覺得這是未來造山運動的開始。
史丹佛大學在美國網路發展史上本來就有很重要的地位:一來教授很早就看出網路的爆發力,二來學校很鼓勵跨院研究,也就是把不同學系的學生,用一個題目兜在一起,看有沒有創新事業的可能。當時也有許多類似研究在進行,加上外界創投也給予資源,所以學校把學生推上舞臺,而創投則把學生拉出校園,提供商業實戰訓練,促成史丹佛學生擁有很好的資源與人脈。
我們就是在這樣的背景下創業,當Netscape成功了,我們覺得網路可以為中國人作一點事情,你知道,中國人在美國社會中只能算是邊緣民族,中國人很難進入美國的核心事業,網路既是一種造山運動,我們想不能讓中國人缺席,這種想法其實非常非常單純……

Q:合作創業是一件很難的工作,你們創業的幾個人是怎樣湊在一起?
A:當時我們主要有三個人,Jack洪瑞殷在技術面非常強,Hirsch林欣禾則在美國從事企管顧問工作,我則擅長人機介面設計,三個臭皮匠湊在一起,各有各的專長。
其實當時還有另一位夥伴,他目前正在台灣創業(即《數位時代》四月號曾報導的願境網訊公司副總裁許安德),不過因為那時他大學部課業相當吃重,後來經過再三斟酌下退出。而我當時也是原本已拿到哈佛建築系的入學許可,另一邊則是幾個臭皮匠沒天沒夜地在做,那時也是思量了好久決定繼續加入。

Q:一般來說,許多創業夥伴在事業有成後會很難繼續共事,但你們這三個人卻一直留在新浪網,你們如何做到?
A:我們個性很互補。洪瑞殷治學認真不躁進,把網路看成論文,從產品面或市場面都相當嚴謹;林欣禾則是海派型的人,喜歡聽重點,聽完重點就希望趕快跳下一個議題,是大開大合的個性。
而我比較中間,是屬於溝通型,所以那時許多商業Know-how我們靠林欣禾,產品與技術面找洪瑞殷,而我則在中間扮演潤滑劑角色,將兩邊意見做個整合。
我覺得公司運作需要一個互信基礎,才能把許多事情拋到後面,彼此背對背對外作戰,能共患難而不能共享福的情形,不容許發生在我們之間,即使今天三個人在公司職位各有不同,這樣的情況依然沒有改變。
當年我第一次回台灣找錢,我就跟他們說,我們必須斷了後路,錢一找到,就要quit工作,全職來幹,大家都同意,後來我們也真的守諾跳進來,洪瑞殷成了博士班輟學生,林欣禾則辭掉了Ernst & Young的高薪顧問,我則不去哈佛念建築。今天我們都還在公司內扮演角色,而且信任也沒變過。

Q:剛創業時資金從哪裡來?
A:其實一開始並沒什麼資金的需求,我們都說這是「無欲則剛」,或借用學校實驗室,或改裝一下書房、幾台電腦連起來就當成辦公室。
當時我們向林欣禾A了6千塊,當作我們吃炸雞薯條的基金,但後來就真的碰到瓶頸,我們嚴肅的考慮,真的把它當人生事業,或著放棄。網路事業初期最大的開支,就是人與頻寬,我們本來是借用學校的頻寬,但後來我們的流量愈做愈高,學校的伺服器吃不消,因此約在一九九五年3、4月時,有一天我們發現眼前的機器裡,畫面突然消失了,跑到學校一看,原來插頭已經被人悄悄拔下來,那時我們知道,該是搬家的時候了,因為我們開始惹人厭了。
由於頻寬很貴,所以我們去找當時矽谷科技界前輩,也在做一家ISP的邰中和先生,請教他該怎麼辦,當然也希望能夠藉此爭取到比較優惠的價格。
我們約了個星期二晚上,帶著漏夜趕工出來的商業計劃書(Business Plan),七上八下的開著我們的破車,到了一棟半山腰豪華住宅。
我還記得當時他穿了個睡袍,從樓梯上緩緩步下,三個人都很緊張。但只見他翻了計劃書三分鐘,就把報告闔起來問:「你們要多少?」我們當時根本不知道可以要多少,只是想度個小月而已,幾秒鐘後,邰先生對著樓上太太喊說:「明天匯三萬塊美金給他們」,我們互相對望一眼-三萬塊錢就這樣來了!那時邰先生一點都沒談到股份的事,現在回想起來,總覺得前輩對於我們,是鼓勵大於投資的心情。

Q:剛創立Sinanet的時候,哪些內容主力,哪些發生的是,讓你直到今天仍印象深刻?
A:剛開始我們的網站是以新聞為主,第二是網路交友聊天,第三為網路佈告欄,第四是網路購物。對於在人力上最吃緊的新聞內容,我們採用中央社流傳在各大使館間的電子報,因為它是最早電子化的媒體。
那時,為了趕紐約人早上九點上班,所以我們三個輪流,從早上六點鐘起床開始,就一面刷牙吃早點,一面把即時新聞弄上線,通常弄到中午十二點吃午飯時才結束。那段時間雖然因陋就簡,但卻是Time to Market,也因此打下了江山。
其他像e-Commerce網路購物,則是海外華人特殊的消費需求,像當時我們賣市面上較難買的新東陽食品,或是常用到的電話卡等,因為對上了海外華人的特殊需要,都是那時很成功的線上產品。

Q:台灣網路圈都知道Sinanet早期經營一直很辛苦,當時最難料理的事情是什麼?
A:從市場面來說,華人市場很晚熟,我們身居網際網路蓬勃發展的美國,但鎖定的卻是海外華人利基市場,所以必須拓展其他地區,否則單一利基市場很難為華爾街所認同。
而在募款上,我們的許多Angel是看在姜豐年面子上才投資的,錢拿在手裡,心裡真的會比較忐忑。然而有時候,VC來投資,由於他們會根據商業計劃書拿捏利弊得失,拿錢時可以稍微理直氣壯些。
我自己有參與台灣的大型募款,後來到華爾街那邊就比較辛苦,因為那時還沒有足夠的市場讓華爾街跳下來,不過後來蠻幸運的,就是我們可以維持到把市場圈得比較完整後,讓華爾街開始認同。
投資我們的這些VP,包括有華登(即華登國際投資集團,Walden International Investment Group)、軟體銀行、高盛證券以及戴爾電腦等,他們都給了許多幫助。而華登除了投資外,當然還促成我們與四通利方合併,甚至還找了茅道林當我們的營運長,可以說在所有投資者中,華登是leading investor。

Q:你覺得在網路界工作,最辛苦的地方在哪裡?
A:在網路界工作,心情會一直上上下下,好像坐雲霄飛車;而且更重要的是,不是外界成熟的環境去孕育網路成長,反而是網路帶領外界一起成長,這不是件容易的事。
當時最快樂的是,就是我們常會與許多像E*Trade等的大公司策略聯盟,每一次合作,都是一劑強心針,讓我們覺得作下去有希望。但網路競爭實在太快,常常第一回合還沒有打完,第二回合已經開始,當時北美、台灣也都有齊頭並進的競爭者,所以對我們來說,如何兼顧全球戰略以及各區域戰術,這中間策略思考的切換很有挑戰性。
同時,美國已經有一個標竿在那裡,今天有個標竿長到一米九,我們會覺得在華人世界也應該能長到一米九,但做到卻不是件容易的事。
不過在那段日子裡,新浪也創造過一些紀錄。像兩岸飛彈試射期間,當時海外這方面的新聞很少,大家對這類資訊需求又很強烈,因此那時可說是漏夜不停報導,流量也呈拋物線成長。

Q:回顧過往種種,您覺得新浪網有哪些轉折與關鍵?
A:應該是合併與改名吧!
合併,一開始是姜豐年與王志東在北京時興起的念頭,當時我們很訝異的原因是完全沒有前兆。直到今天王志東都還津津樂道地回憶,在談之前,四通利方都覺得Sinanet太危險,是個它們「要消滅的對手之一」,否則會成為進入華人市場的阻礙,沒想到後來彼此竟握了握手成了夥伴。
由於那時正在募款,所以剛開始我們對合併其實很謹慎。但後來我們還是決定先合併再談募款,否則會增加合併的變數,姜豐年在董事會也一直強調「合併第一,募款第二」的原則,我們聽了分析後也能理解他的想法。
我覺得很重要的一點是,我們幾個創業團隊對於Daniel的決策都相當支持,否則也不需要特別請一位專業經理人來幫助我們。
我去中國大陸其實是合併以後,目標是讓兩邊產品線能夠整合,從介面、對外識別、資料庫以及系統面等等,過去是各寫各的code(程式碼),各吹各的調,現在則需要各網站互相分享交換,兩邊人員的對口窗戶也都要拉出來,譬如碰到什麼問題時,這邊的某某某相當於那邊誰誰誰,那是一個密集動員全公司的任務,我們訂了個時間表,拼了命就是往前衝。
到了四月一日,我們完成了正式整合。那時我人在中國大陸,非常興奮的是本來每個網站各有各的面貌,直到那天,才一個個翻成一個長相。

Q:新浪網很特殊的地方是在北美、香港、大陸與台灣都有據點,對於一個跨國經營網站,你們是如何經營的?
A:這是個大哉問,可以談兩個鐘頭都談不完,也是直到現在我們還在摸索的問題,我可以分享,但也千萬別把新浪網的經驗當成聖經。
之前業界曾針對這個題目找我演講,對於這個主題,我當時下的標題是:「等待成吉思汗」。
這個意思是說,如何一面擴張一面鞏固,是相當大的挑戰,過去或許很多人用中央集權方式處理,但網際網路是高度服務性質,有文化、語言、法令甚至意識型態等界線,我們很難用一個中心、跨區遠端遙控的方式來主導。因此,我們很尊重地區總經理的主導權,也有專人將各區意見相互溝通分享,譬如我們在組織上有一批同仁很特別,他們在當地公司有兩種角色,一個是Local的工作,一個是跨區做產品協調,把各部分串接起來,讓新浪的產品有區域特色,也蘊含全局視野。
設計組織很難,如何設計一個具彈性,且有爆發力的組織更難,如何結合有經驗的人,並隨外界變化隨時調整,曾是讓我們晚上數度失眠在想的事。
現在如果回想我們第一份商業計劃書與實際運作的差距,美國網站還是按照原來的路子,以新聞為主,走的是利基市場,抓住幾個需求點下去做就是了。但在華人區則不同,這是主流市場,因此許多思考點是如何主動、全面出擊,因為你必須作領導群。

Q:Sina.com上市,恰好碰上NASDAQ狂跌,你個人如何看待這幾個禮拜以來的美國投資市場?
A:對創業者來說募資會更殘酷,要看真正的成績,而不是像過去只看概念而已。上市公司畢竟已經搭上這班車,未上市公司會更辛苦,它要證明未來獲利將如何與股市連在一起,這為籌資又投下一顆變數。
總體來說,許多上市價跌破承銷價,過去一面倒樂觀的投資人,這下真的會開始擔心:投下去的錢拿不回來,這透露了一個很清楚的訊息:網路會更務實。

Q:新浪網是你就業第一份工作,是什麼原因讓你持續堅持下去?
A:這雖然是我第一個工作,但因為從募款、寫商業計劃、設計介面、整合產品、跨區協調人事等等都做過,所以感覺上好像已經換了好多個工作似的。
公司專業經理人與創業者在想法上或許也有些不同。經理人忠於專業,換公司很平常;創業者則不同,除了會有感情因素,你心中更會有一份責任在,總會希望對與自己一同打拼過的同事有所交代,也因為看到了一些成績,也就這樣持續地走了過來。

Q:三月份剛擔任新浪網的台灣區總經理,您如何看待台灣這個市場?
A:由於地區特色的不同,香港在整個大中華區是一個金融與策略聯盟中心,而台灣則在網路產品上有領導地位,產業環境也很成熟。未來新浪網會加碼台灣產品線,在這裡,我們總覺得可以做得更多,為什麼不做?
網路變化很快,不變的是要有很強的心臟去面對變化。美國花了三、四年的時間從入口網站走到電子商務,在Great China這裡則幾乎是高度壓縮一起解決,面對著這麼一本已經打開的厚厚教科書,我們必須要把書中內容濃縮,快速執行。

Q:工作之餘,你有沒有最常逛哪些網站,或是有哪些其他興趣?對於走入網路這一行,你有哪些深切感觸?
A:每天工作至少十二個鐘頭,下班後好像也沒什麼休閒娛樂,最喜歡的網站應該算是雅虎與亞馬遜吧!這兩個網站對我啟示很大,雅虎真的是個可敬的對手,亞馬遜則是網際網路的典範試驗者,上它的網站,你可以發覺它介面友善,消費動線清楚,不會讓網友有迷路的可能,也開啟使用folder(檔案夾)概念的先河,哪怕是一個click,亞馬遜都會注意到是否能幫消費者儘量減少。
我雖然唸工科,但也喜歡藝術與人文,若要找一個科目能整合我所有興趣的,應該就是建築了。建築的歷史感很強,即使當我已經離開這個世界,作品都還能留在世界上。我相信若我繼續唸機械,應該會走上工業設計的路,如設計收音機之類的,不過這些東西的生命週期就短多了。然而萬萬沒想到,我走到網路這一行,這領域的週期更比什麼都短。
以前許多數學家或哲學家都是各專長集於一身,現在網路人才也必須如此,主要原因是發展時間還很短,分工還不那麼細。我相信十年後,網路將會變成一個分工細密的產業,那時候要爬這座山,一定要從某個專業爬上去才行。
網路真的是個的時代性很強的產物,而現在,才只是冰山露出的尖端而已!

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