今年四月，以華淵為前身的新浪網（Sina.com），在歷經與中國四通利方合併、並於大中華區打下相當市場基礎後，步上美國那斯達克掛牌之路。
今年才三十一歲的新浪網台灣區總經理蔣顯斌，是當年華淵的創辦人之一。
擁有台大與史丹佛機械工程碩士學位，然向來沉醉人文藝術的蔣顯斌，對建築更是情有獨鍾，也對書法、篆刻、素描深感興趣。當年華淵網站的中國文字風，即始於他之手，「那時寫滿書法的紙張，鋪了整個地板，」他笑著回憶。
在這次近兩小時的專訪中，蔣顯斌娓娓道出他與創業夥伴，當年如何胼手抵足，從小小書房開始，一直步向新浪網跨洲經營並公開上市的心情點滴。
Q：新浪網終於上市了。我們不禁好奇，這一路是如何走來？不妨由你的回憶先細說從頭……。
A： 1993、1994年左右的網際網路，已經是個熱門的工具，因為史丹佛是參與網路實驗計劃的重要單位，因此不管教授、學生做學術研究都會用到。但因為當時網路還沒有商業化，任何想要把網路當作商業用途的人，馬上就會受到圍剿，但偏偏商業的效果又特別好。
後來，美國政府法令通過網路可以商業化，當時就有許多學生一股腦兒地衝出校園，一堆VC（創投業者）也一窩蜂地衝進學校，兩邊激盪出許多火花。兩個朋友洪瑞殷與林欣禾跑去聽了沙正治準備創業Netscape的演講（當時公司名字本來要叫Mosaic，也就是第一代瀏覽器的名字），很心動，覺得這是未來造山運動的開始。
史丹佛大學在美國網路發展史上本來就有很重要的地位：一來教授很早就看出網路的爆發力，二來學校很鼓勵跨院研究，也就是把不同學系的學生，用一個題目兜在一起，看有沒有創新事業的可能。當時也有許多類似研究在進行，加上外界創投也給予資源，所以學校把學生推上舞臺，而創投則把學生拉出校園，提供商業實戰訓練，促成史丹佛學生擁有很好的資源與人脈。
我們就是在這樣的背景下創業，當Netscape成功了，我們覺得網路可以為中國人作一點事情，你知道，中國人在美國社會中只能算是邊緣民族，中國人很難進入美國的核心事業，網路既是一種造山運動，我們想不能讓中國人缺席，這種想法其實非常非常單純……
Q：合作創業是一件很難的工作，你們創業的幾個人是怎樣湊在一起？
A：當時我們主要有三個人，Jack洪瑞殷在技術面非常強，Hirsch林欣禾則在美國從事企管顧問工作，我則擅長人機介面設計，三個臭皮匠湊在一起，各有各的專長。
其實當時還有另一位夥伴，他目前正在台灣創業（即《數位時代》四月號曾報導的願境網訊公司副總裁許安德），不過因為那時他大學部課業相當吃重，後來經過再三斟酌下退出。而我當時也是原本已拿到哈佛建築系的入學許可，另一邊則是幾個臭皮匠沒天沒夜地在做，那時也是思量了好久決定繼續加入。
Q：一般來說，許多創業夥伴在事業有成後會很難繼續共事，但你們這三個人卻一直留在新浪網，你們如何做到？
A：我們個性很互補。洪瑞殷治學認真不躁進，把網路看成論文，從產品面或市場面都相當嚴謹；林欣禾則是海派型的人，喜歡聽重點，聽完重點就希望趕快跳下一個議題，是大開大合的個性。
而我比較中間，是屬於溝通型，所以那時許多商業Know-how我們靠林欣禾，產品與技術面找洪瑞殷，而我則在中間扮演潤滑劑角色，將兩邊意見做個整合。
我覺得公司運作需要一個互信基礎，才能把許多事情拋到後面，彼此背對背對外作戰，能共患難而不能共享福的情形，不容許發生在我們之間，即使今天三個人在公司職位各有不同，這樣的情況依然沒有改變。
當年我第一次回台灣找錢，我就跟他們說，我們必須斷了後路，錢一找到，就要quit工作，全職來幹，大家都同意，後來我們也真的守諾跳進來，洪瑞殷成了博士班輟學生，林欣禾則辭掉了Ernst & Young的高薪顧問，我則不去哈佛念建築。今天我們都還在公司內扮演角色，而且信任也沒變過。
Q：剛創業時資金從哪裡來？
A：其實一開始並沒什麼資金的需求，我們都說這是「無欲則剛」，或借用學校實驗室，或改裝一下書房、幾台電腦連起來就當成辦公室。
當時我們向林欣禾A了6千塊，當作我們吃炸雞薯條的基金，但後來就真的碰到瓶頸，我們嚴肅的考慮，真的把它當人生事業，或著放棄。網路事業初期最大的開支，就是人與頻寬，我們本來是借用學校的頻寬，但後來我們的流量愈做愈高，學校的伺服器吃不消，因此約在一九九五年3、4月時，有一天我們發現眼前的機器裡，畫面突然消失了，跑到學校一看，原來插頭已經被人悄悄拔下來，那時我們知道，該是搬家的時候了，因為我們開始惹人厭了。
由於頻寬很貴，所以我們去找當時矽谷科技界前輩，也在做一家ISP的邰中和先生，請教他該怎麼辦，當然也希望能夠藉此爭取到比較優惠的價格。
我們約了個星期二晚上，帶著漏夜趕工出來的商業計劃書（Business Plan），七上八下的開著我們的破車，到了一棟半山腰豪華住宅。
我還記得當時他穿了個睡袍，從樓梯上緩緩步下，三個人都很緊張。但只見他翻了計劃書三分鐘，就把報告闔起來問：「你們要多少？」我們當時根本不知道可以要多少，只是想度個小月而已，幾秒鐘後，邰先生對著樓上太太喊說：「明天匯三萬塊美金給他們」，我們互相對望一眼－三萬塊錢就這樣來了！那時邰先生一點都沒談到股份的事，現在回想起來，總覺得前輩對於我們，是鼓勵大於投資的心情。
Q：剛創立Sinanet的時候，哪些內容主力，哪些發生的是，讓你直到今天仍印象深刻？
A：剛開始我們的網站是以新聞為主，第二是網路交友聊天，第三為網路佈告欄，第四是網路購物。對於在人力上最吃緊的新聞內容，我們採用中央社流傳在各大使館間的電子報，因為它是最早電子化的媒體。
那時，為了趕紐約人早上九點上班，所以我們三個輪流，從早上六點鐘起床開始，就一面刷牙吃早點，一面把即時新聞弄上線，通常弄到中午十二點吃午飯時才結束。那段時間雖然因陋就簡，但卻是Time to Market，也因此打下了江山。
其他像e-Commerce網路購物，則是海外華人特殊的消費需求，像當時我們賣市面上較難買的新東陽食品，或是常用到的電話卡等，因為對上了海外華人的特殊需要，都是那時很成功的線上產品。
Q：台灣網路圈都知道Sinanet早期經營一直很辛苦，當時最難料理的事情是什麼？
A：從市場面來說，華人市場很晚熟，我們身居網際網路蓬勃發展的美國，但鎖定的卻是海外華人利基市場，所以必須拓展其他地區，否則單一利基市場很難為華爾街所認同。
而在募款上，我們的許多Angel是看在姜豐年面子上才投資的，錢拿在手裡，心裡真的會比較忐忑。然而有時候，VC來投資，由於他們會根據商業計劃書拿捏利弊得失，拿錢時可以稍微理直氣壯些。
我自己有參與台灣的大型募款，後來到華爾街那邊就比較辛苦，因為那時還沒有足夠的市場讓華爾街跳下來，不過後來蠻幸運的，就是我們可以維持到把市場圈得比較完整後，讓華爾街開始認同。
投資我們的這些VP，包括有華登（即華登國際投資集團，Walden International Investment Group）、軟體銀行、高盛證券以及戴爾電腦等，他們都給了許多幫助。而華登除了投資外，當然還促成我們與四通利方合併，甚至還找了茅道林當我們的營運長，可以說在所有投資者中，華登是leading investor。
Q：你覺得在網路界工作，最辛苦的地方在哪裡？
A：在網路界工作，心情會一直上上下下，好像坐雲霄飛車；而且更重要的是，不是外界成熟的環境去孕育網路成長，反而是網路帶領外界一起成長，這不是件容易的事。
當時最快樂的是，就是我們常會與許多像E*Trade等的大公司策略聯盟，每一次合作，都是一劑強心針，讓我們覺得作下去有希望。但網路競爭實在太快，常常第一回合還沒有打完，第二回合已經開始，當時北美、台灣也都有齊頭並進的競爭者，所以對我們來說，如何兼顧全球戰略以及各區域戰術，這中間策略思考的切換很有挑戰性。
同時，美國已經有一個標竿在那裡，今天有個標竿長到一米九，我們會覺得在華人世界也應該能長到一米九，但做到卻不是件容易的事。
不過在那段日子裡，新浪也創造過一些紀錄。像兩岸飛彈試射期間，當時海外這方面的新聞很少，大家對這類資訊需求又很強烈，因此那時可說是漏夜不停報導，流量也呈拋物線成長。
Q：回顧過往種種，您覺得新浪網有哪些轉折與關鍵？
A：應該是合併與改名吧！
合併，一開始是姜豐年與王志東在北京時興起的念頭，當時我們很訝異的原因是完全沒有前兆。直到今天王志東都還津津樂道地回憶，在談之前，四通利方都覺得Sinanet太危險，是個它們「要消滅的對手之一」，否則會成為進入華人市場的阻礙，沒想到後來彼此竟握了握手成了夥伴。
由於那時正在募款，所以剛開始我們對合併其實很謹慎。但後來我們還是決定先合併再談募款，否則會增加合併的變數，姜豐年在董事會也一直強調「合併第一，募款第二」的原則，我們聽了分析後也能理解他的想法。
我覺得很重要的一點是，我們幾個創業團隊對於Daniel的決策都相當支持，否則也不需要特別請一位專業經理人來幫助我們。
我去中國大陸其實是合併以後，目標是讓兩邊產品線能夠整合，從介面、對外識別、資料庫以及系統面等等，過去是各寫各的code（程式碼），各吹各的調，現在則需要各網站互相分享交換，兩邊人員的對口窗戶也都要拉出來，譬如碰到什麼問題時，這邊的某某某相當於那邊誰誰誰，那是一個密集動員全公司的任務，我們訂了個時間表，拼了命就是往前衝。
到了四月一日，我們完成了正式整合。那時我人在中國大陸，非常興奮的是本來每個網站各有各的面貌，直到那天，才一個個翻成一個長相。
Q：新浪網很特殊的地方是在北美、香港、大陸與台灣都有據點，對於一個跨國經營網站，你們是如何經營的？
A：這是個大哉問，可以談兩個鐘頭都談不完，也是直到現在我們還在摸索的問題，我可以分享，但也千萬別把新浪網的經驗當成聖經。
之前業界曾針對這個題目找我演講，對於這個主題，我當時下的標題是：「等待成吉思汗」。
這個意思是說，如何一面擴張一面鞏固，是相當大的挑戰，過去或許很多人用中央集權方式處理，但網際網路是高度服務性質，有文化、語言、法令甚至意識型態等界線，我們很難用一個中心、跨區遠端遙控的方式來主導。因此，我們很尊重地區總經理的主導權，也有專人將各區意見相互溝通分享，譬如我們在組織上有一批同仁很特別，他們在當地公司有兩種角色，一個是Local的工作，一個是跨區做產品協調，把各部分串接起來，讓新浪的產品有區域特色，也蘊含全局視野。
設計組織很難，如何設計一個具彈性，且有爆發力的組織更難，如何結合有經驗的人，並隨外界變化隨時調整，曾是讓我們晚上數度失眠在想的事。
現在如果回想我們第一份商業計劃書與實際運作的差距，美國網站還是按照原來的路子，以新聞為主，走的是利基市場，抓住幾個需求點下去做就是了。但在華人區則不同，這是主流市場，因此許多思考點是如何主動、全面出擊，因為你必須作領導群。
Q：Sina.com上市，恰好碰上NASDAQ狂跌，你個人如何看待這幾個禮拜以來的美國投資市場？
A：對創業者來說募資會更殘酷，要看真正的成績，而不是像過去只看概念而已。上市公司畢竟已經搭上這班車，未上市公司會更辛苦，它要證明未來獲利將如何與股市連在一起，這為籌資又投下一顆變數。
總體來說，許多上市價跌破承銷價，過去一面倒樂觀的投資人，這下真的會開始擔心：投下去的錢拿不回來，這透露了一個很清楚的訊息：網路會更務實。
Q：新浪網是你就業第一份工作，是什麼原因讓你持續堅持下去？
A：這雖然是我第一個工作，但因為從募款、寫商業計劃、設計介面、整合產品、跨區協調人事等等都做過，所以感覺上好像已經換了好多個工作似的。
公司專業經理人與創業者在想法上或許也有些不同。經理人忠於專業，換公司很平常；創業者則不同，除了會有感情因素，你心中更會有一份責任在，總會希望對與自己一同打拼過的同事有所交代，也因為看到了一些成績，也就這樣持續地走了過來。
Q：三月份剛擔任新浪網的台灣區總經理，您如何看待台灣這個市場？
A：由於地區特色的不同，香港在整個大中華區是一個金融與策略聯盟中心，而台灣則在網路產品上有領導地位，產業環境也很成熟。未來新浪網會加碼台灣產品線，在這裡，我們總覺得可以做得更多，為什麼不做？
網路變化很快，不變的是要有很強的心臟去面對變化。美國花了三、四年的時間從入口網站走到電子商務，在Great China這裡則幾乎是高度壓縮一起解決，面對著這麼一本已經打開的厚厚教科書，我們必須要把書中內容濃縮，快速執行。
Q：工作之餘，你有沒有最常逛哪些網站，或是有哪些其他興趣？對於走入網路這一行，你有哪些深切感觸？
A：每天工作至少十二個鐘頭，下班後好像也沒什麼休閒娛樂，最喜歡的網站應該算是雅虎與亞馬遜吧！這兩個網站對我啟示很大，雅虎真的是個可敬的對手，亞馬遜則是網際網路的典範試驗者，上它的網站，你可以發覺它介面友善，消費動線清楚，不會讓網友有迷路的可能，也開啟使用folder（檔案夾）概念的先河，哪怕是一個click，亞馬遜都會注意到是否能幫消費者儘量減少。
我雖然唸工科，但也喜歡藝術與人文，若要找一個科目能整合我所有興趣的，應該就是建築了。建築的歷史感很強，即使當我已經離開這個世界，作品都還能留在世界上。我相信若我繼續唸機械，應該會走上工業設計的路，如設計收音機之類的，不過這些東西的生命週期就短多了。然而萬萬沒想到，我走到網路這一行，這領域的週期更比什麼都短。
以前許多數學家或哲學家都是各專長集於一身，現在網路人才也必須如此，主要原因是發展時間還很短，分工還不那麼細。我相信十年後，網路將會變成一個分工細密的產業，那時候要爬這座山，一定要從某個專業爬上去才行。
網路真的是個的時代性很強的產物，而現在，才只是冰山露出的尖端而已！
