兩大報spin-off第一名──Udn.com！|數位時代 BusinessNext

先是二月明日報帶頭而起的一波媒體工作者「換頭家」大風吹，接下來，四月份東森要推出的ET Today網路報，又是一群記者「搬家」拉鋸戰。
各家動作頻頻、戰國風雲之際，在台灣立足五十年、號稱全球最大華文報業集團－聯合報系，繼半年前推出「聯合新聞網」（udnnews.com）後，三月中，由第三代掌門人王文杉帶隊，正式向dot.com領域進軍──成立「聯合線上」（udn.com）網路公司；除了原來的聯合新聞網，三月底馬上推出人力銀行udnjob.com。
掙扎許久，網際網路對聯合報系不再是一個部門，而是一項事業。負責報系整體統籌規劃的總管理處副總經理王文杉強調：「要成立網路公司，在推出聯合新聞網之前就已決定；」為何拖上半年，一方面等公司執照，一方面，「聯合報做事向來謹慎保守，」他承認。

**網路事業，的確是「不得不做」

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將聯合新聞網抽離聯合報系，是孕育新媒體生命的必須動作。經過半年運作，王文杉看到傳統媒體與網路媒體許多格格不入之處，前者重視層層把關的高品質內容、年資計薪的穩定人事制度，這對強調效率（如即時新聞）、靈活（獎金、認股措施）的網路媒體運作並不合適。
王文杉指出：「你把原本報社同仁找來作網路報，對兩邊都沒好處；」
讓網路公司寄生在資源豐厚的大企業中，速度和競爭力難以展現。雖然聯合線上是聯合報系100%持股的子公司，但希望短期內能夠自給自足，王文杉強調：「即使跟母公司拿錢，也得拿出『故事』，聯合線上內部必須有強烈的『生存意識』。」走出聯合報系，也讓公司的伸展空間更大，一切可以照網路遊戲規則來玩。
但聯合線上成立，王文杉認為：「與其說經營網路事業，不如說為了『媒體生命的延續』。」
聯合新聞網起步就晚了中時電子報四年，加上從一九九八年初公司決定踏入網路事業，到兩年後才跨步成軍；經過這麼多思索琢磨，加上網路媒體不斷出現，而且規模越來越大（從數十人的分類網站到上二百人規模的明日報、ET Today），聯合報的網路事業，的確是「不得不做」。

**大棋局才剛開始

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聯合線上將以聯合新聞網為主軸，以「內容衍生商機」（C2C, content to commerce）模式，發展各種周邊網站。新聞內容，是聯合報的核心事業，如何在網路主導的新經濟典範下，延續媒體事業，除了利用原有的內容資源變現成生意機會（旅遊資訊→旅遊網站→線上旅行社），這些電子商務收益，也成為一個專業媒體的重要財源支柱。「聯合報系已經辦了五十年報紙，『正派辦報』這件事，要持續做下去；」王文杉堅定的表示。
是否改變得太晚、太慢？聯合線上執行長王文杉沈思後答道：「網路事業的人脈與know-how累積，我們的確遲到；但整個大棋局，才剛開始，並不算晚。」看看中時電子報、或是明日報，大家都還在試著摸出網路媒體的方向，有誰成功，似乎還未到壓線決勝時刻。
對於未來充滿變局的網路媒體事業，既然已經有了決心，王文杉說：「今天就算不能打敗對方，只要和別人一樣響亮就不算輸。」

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。